作者：北京大学工业工程与管理系研究员 马国钧
近两年，顶层设计已经成为热词。接触到的不少公司都谈到要做企业的信息化顶层设计。但是，企业信息化的顶层设计到底是什么？需要认真斟酌。我们也看到有些公司的信息化顶层设计，就是看起来颇具规模的信息化框图，外加说明。这种信息化各类工具系统的大拼盘式的顶层设计应该是最差的设计了。在与企业的交流中，也遇到有公司按照某知名咨询团队的大拼盘设计，结果让自己的信息化建设到了“此路不通”的境地。
企业信息化的顶层设计是不能独立研究实施的。信息化顶层设计是企业战略规划的一个组成部分，是支撑企业战略规划的IT方法论以及实施企业战略规划的IT环境设计。企业战略规划一定是企业中长期（三年到五年，甚至更长）的发展规划，包括产业规划、企业资源规划、市场规划、科技规划等等。如何支撑企业的战略规划的实施和执行是信息化的顶层设计必须回答的问题。因此，信息化顶层设计更多的是研究文本和分析数据，这需要进行大量细致的甚至是艰苦的调查研究才能够做出来的。所以，信息化顶层设计更多的是围绕公司不同阶段的各个层面的战略规划目标，展示一张信息化系统随之演进的路线图。并且我们还需要为这张路线图如何支撑战略规划的目标做出合理解释，以及阐述它的理论基础。
实施企业战略规划的目的是让企业在未来在市场竞争的环境下，获得较强的竞争力。战略规划是着眼于未来的。未来的目标与企业的现状肯定是有距离的。战略规划的实施就是从现状一步一步走到目标。IT规划作为战略规划的支撑就是需要从IT的角度提供一个路线图。
在IT高度发展，“两化深度融合”的新时期，IT已经不仅仅是“支撑”，而是成为企业生产力的重要组成部分。甚至，IT可以成为企业的核心竞争力。
企业战略研究的是“做什么，不做什么”，也就是企业的发展方向。这其中“不做什么”则是最难选择，因为这需要放弃一些既得利益。青岛红领当初果断放弃做商店货架的西服，放弃了“拼价格”，就是看到货架产品与私人定制之间巨大的价差。这个价差是路人皆知的“秘密”。困难的是如何获得足够的私人定制，并确保快速交付。这样红领必须调整自己的商业模式、生产模式和供应链的布局及管控体制。那么，企业信息化顶层设计就必须围绕这一战略意图展开。十年磨一剑。事实证明，红领这种具有前瞻性的信息化规划让IT不仅作为战略的有力支撑，也成为企业的核心竞争力。
企业的顶层设计画的是一张蓝图，是一个方向，而不是干活的“工艺图纸”。信息化顶层设计同样也是。顶层设计必须具有前瞻性和实施路径的不确定性。三一重工就是一个典型。
十年前，“物联网”的概念刚刚提出，三一就开始这个领域的实践。从2013年开始，三一又实施当前称之“工业互联网”的工程。事到如今，三一重工的信息化工程已经成为企业的核心竞争力之一，三一衍生出来的“根云”也成为颇有价值的工业互联网平台。这十年时间，花了十几个亿。三一能够这样做依靠的是什么？三一贺东东副总裁说:“一定程度上建立起某种信仰。很多新技术、新趋势不可能像传统方式那样去验证、论证，去做分析、预算，一定是一种信仰。”也可以说，一个好的信息化顶层设计来源于信仰，植根于企业的文化。
绝大多数企业都要制定企业的发展战略。但毫无疑问，大部分的企业的规划都是平庸的，只有很少的企业能做出优秀的企业战略规划。在这少数的企业规划中，能够把IT规划作为核心战略组成的那就更少了。而绝大多数企业所谓的信息化顶层设计，本质上是现存问题的一个解决方案；仅仅是在此基础画了几个明后年要做的方框图。顶层设计和解决方案两者的目标不同，着眼点也不同。
创新是企业信息化顶层设计的灵魂。实施企业战略目的是获得竞争力，获得比对手更强的市场优势、资源优势、科技优势。既然是创新，就不可回避存在的风险。有没有创新意识，敢不敢承担风险，这是优秀的或平庸的顶层设计的分水岭。
有些企业有请你帮助做信息化顶层设计，只要问你“有没有成功案例？能不能参观示范工程？”这就根本不是想做顶层规划，而是一个不想承担责任的中层干部寻求一个不犯错误保住饭碗的方案而已。这其实没有什么错。绝大多数企业都是这样。这也是绝大多数企业的顶层设计都很平庸的原因之一。
以我们自身的体会，中国企业创新意识比美国还相差很远。五年前我们承担科技部的一个重点项目，研究出一套新的企业信息化体系和架构。我们找了若干家大型企业寻求合作，但是都不愿意做“小白鼠”。迫不得已，我们把团队派到美国，找到了NOV公司（世界500强，全球最大的海上石油平台和解决方案的供应商）。当我们与企业交流项目方案时，他们担心的不是失败，而是要我们答应如果项目成功，三年之内不要向竞争对手提供同样服务。经过三年的努力，这个项目大获成功。上线的智能决策系统，使得企业50多个生产运营管理人员（白领）消减了一半，同时生产效率、订单交付率得到大幅度改善。美国人的思维模式是首先关注机遇，其次才是风险。他们认为，智能决策是智能制造的制高点。决策好坏决定了企业的效率和效益。人的决策经验和视野受限。如果智能决策获得突破，就取得了强于对手的竞争力。在全球经济下滑，油价低迷，企业效益很差的时候，恰恰是进行信息化改造的最佳时机。而中国企业是效益好的时候不会未雨绸缪，经济效益不好的时候又没钱做。
如何做好企业的信息化顶层设计，这是极难回答的问题，但经验和教训可以告诉我们做顶层设计需要注意什么。这里提供一点建议。
1、企业信息化顶层设计首先是企业主人自己的事情，谁也不能替代。
企业家不需要懂 IT，不需要有具体的方案和目标，但是必须有改革、创新、危机意识，必须有坚定的意志，必须有识人用人的能力。千万不要和小富即安、临危抱佛脚、短视狭隘的企业家谈什么顶层设计；也不要和那些两三年就走人的职业经理人谈规划；更不要与那些不尊重知识产权，天天玩“比稿”的IT主管谈方案。毕竟，想做且能做顶层设计的企业并不多很多。
2、如果企业没有优秀的执行团队，就不要做太长远的信息化顶层设计了。
管好当前的事情，用用成熟的技术解决眼下的问题更务实。
3、工业企业本身就是一个复杂的大系统。
这个系统的环境更加复杂。国内外市场、客户、供应商、技术、金融、人力资源、能源、政府和政策、区域经济和产业布局等等，都是企业的环境，是广义的供应链。企业就是依靠与企业环境之间的物质、资金、信息、能源、人才的交流和交换得以生存发展。比较准确客观地认识如此复杂的系统运行规律是制定企业战略的前提，但这是极其困难的。同时，未来工业化与信息化必将高度融合。脱离信息化的要素去研究制定企业战略规划是舍本求末。显然，企业战略规划和信息化顶层设计必须是一个综合型的专家团队才能完成的工作。并且，单独依靠企业本身或者过分依赖外部专家都是不可取的。习惯思维和“灯下黑”是企业专家的缺陷；外部专家智囊又无法深刻理解企业文化。
4、不要指望一次性地就能做好顶层设计。
在三五年内，变化的环境要求公司战略随时间变化进行演变而推进，因此公司的信息化顶层设计就成为不断前进的过程，而不是对某一次事件的反应。
5、对于企业IT规划和实施团队，公司董事会应该有宽容的心态。
允许他们尝试，甚至允许失败。董事会的任务是用批评的眼光来评价，并最终批准战略行动计划。
6、信息化顶层设计关注的是创新的体系、模式和系统，是未来潜在的价值以及对企业竞争力的持续影响。
当这些都成为一个确定性的需求以后，留给IT实施团队的任务是如何实现。这个时候才是研究系统架构、数据结构、系统集成等等问题的阶段。
7、不要拒绝采用正在不断成熟的新技术。
有风险的同时也蕴含着巨大的机遇，很有可能成为最有价值的竞争力。
8、再完美的信息化顶层设计都不能忽视人在这个系统中的作用。
不要过分依赖软件。在其配套的体制、机制、制度方面应该能够充分体现出人在其中的价值。从另外角度说，这个设计方案又能够支持资源配置方面的知识自动化，不断地积累和优化生产管理人才的经验和知识。只有这样，系统才越来越聪明。
9、顶层设计切记不可过分追求细节、面面俱到、万无一失。
也不能过分插手底层的事情。精致的设计一定是脆弱的。
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