文 / 本刊记者 傅甜甜
新技术浪潮的推动下，在客户需求多样化、跨界竞争加剧的复杂金融环境影响下，近年来金融业又掀起了新一轮的核心系统建设热潮，着力打造数字化时代的“智慧型金融”成为各金融机构的重要目标。
核心系统升级换代是一项庞大而复杂的系统工程，不仅建设成本高、周期长，且涉及因素点多面广、事无巨细。本期专题将从各家金融机构项目启动前的技术路线、方案论证，到项目启动后的系统开发、软件测试等层面进行多角度的剖析，试图通过原味披露这些个案实施过程背后的故事及场景，为后来者建设新核心项目提供思想启迪，从而进一步提升金融企业的核心系统建设水平，推动金融业信息化建设高质量发展。精彩内容将陆续呈现，请您持续关注！
本期为该系列专题第八篇：决胜未来，国寿新一代重塑之路。
只要一部手机，十几分钟就可以完成线上投保、理赔的自助办理；理赔申请后，最快1分钟即可到账；在家中用视频通过人脸识别即可领取养老金；客户在APP可自主选择销售人员咨询或上门服务等。以国寿e店、寿险APP为代表的移动互联网创新服务平台，不仅大大方便了客户办理保险业务，还减轻了销售人员的营销压力，这背后是中国人寿多年如一日持续推动科技创新、助力业务转型升级的结果。
中国人寿坚持以客户为中心，以互联网和人工智能为特征，以敏捷响应、安全可靠为目标，破解了大型综合核心业务系统如何渐进式解耦与平台化集中的难题，用两年时间，基本完成了新一代核心业务系统的建设，实现了线上线下的有机融合和以客户为中心的服务模式，取得了令人瞩目的成绩。回顾其研发过程，决策之艰难，历程之艰辛，成绩之斐然，值得总结和分享。
设计之初，艰难抉择
2016年初，随着云计算、大数据、区块链、人工智能等新技术的不断涌现，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头，凭借其自身场景和客户优势，通过完整生态链构建和先进开放的技术能力，逐渐将其业务触角渗透到保险领域，给传统保险企业带来全新的挑战。中国人寿作为一家老牌的国有企业，不得不面对内外交迫的严峻形势，特别是运行服务发展近20年的核心系统，作为发展历程最长、管理数据最多、应用领域最广的关键系统，已经难以适应创新驱动发展战略和移动互联时代的业务需要。从外界来看，整合性、灵活性、e化、创新性等方面的不足日益凸显，需要进行整体设计与转变；从内部来看，传统的竖井状架构模式，背负架构局限、数据庞大、技术陈旧、业务繁杂的历史包袱，急需系统性解决方案与实施路径。
开启新一代核心业务系统建设，既要能适应移动互联、开放、智能的新趋势，又要保障日常经营，满足市场竞争、监管的新需要，成为中国人寿科技部门肩负的新使命。新一代核心业务系统设计之初，采取完全建设一套新的核心系统还是在原有核心的基础上渐进式演进，是科技部门面临的第一个艰难抉择。经过若干次集体智慧的碰撞，以及多次与业界优秀公司的交流，主要吸取了部分银行建设新一代系统的经验，一方面，考虑到老核心数据庞大、业务繁杂，关键核心业务系统有10多个，相关联系统多达100多个，如果完全重建，可谓牵一发而动全身，风险非常高；另一方面，虽然老核心技术陈旧，但在20年的建设过程中也按照SOA的架构模式在逐步演变，形成了竖井式的系统布局。因此，逐步替换而不是完全重建一套新系统成为最优解决方案，在不断地讨论和交流的过程中，新一代核心业务系统建设蓝图也逐渐明晰，最终确定了“双线作战”的建设策略，即建设过程中要充分考虑对于原有功能的兼容，渐进式演进。
顶层设计，优化实施
按照“双线作战”的实施策略，中国人寿科技部门用5个月的时间进行架构设计、需求分析，坚持做好顶层设计。一方面从保险价值链入手，打破原有大而全竖井型的架构模式，将作业、公共两大领域从原核心系统进行剥离，体现专业化的支撑，同时实现核心系统的瘦身与稳定。另一方面进行技术转型，引进主流与开源的互联网技术平台与组件，通过自适应性改造，搭建符合公司特点的统一开发平台与技术框架，实现研发技术的全面转型与研发过程的敏捷支撑。同时，重点从4个方面优化了实施策略。
数据层方面。原则上要保持数据的稳定，以满足日常生产与上下游应用的需要，同时又可发挥原多核心数据库天然分布式的优势。为此，一方面采取建立数据管理平台的设计策略，通过对外提供统一的数据服务，实现数据的转义与路由，以此达到对原核心数据库的整合与抽象。另一方面在原数据模型为参照与保证兼容的前提下，针对作业与公共领域数据模型进行重构新建，在实现新老并存的同时，实现数据层过渡性分离。
应用层方面。按照保险价值链，对保险业务领域进行解耦，拆分为以契约、核保、保全、理赔等作业平台为主的作业领域，以及以保单管理、产品、任务调度等基础平台为主的公共领域。通过对保险业务链的解耦重构，支撑新业务发展需要的同时，保障日常生产与运维工作的平稳推进，从而在新一代建设过程中实现新老系统的平滑过渡，并为后续逐步替代奠定基础。
服务层方面。一方面满足前端应用的服务诉求，提供面向前端系统的场景化API能力，另一方面针对流程复杂的场景，提供内容投放的能力供给，通过“API+内容投放”的技术方案，在作业与公共平台的支撑基础上，满足前端消费灵活支撑的需要。
系统架构层面。一方面建立统一、开源、自主的技术平台，实现技术转型的需要。另一方面通过标准的规划设计与技术框架，实现变被动为主动的研发运维一体化，在满足日常运营监控的同时，也实现功能的快速迭代。
为保障工作策略的顺利实施，确保方向正确、管理可控、执行有序，中国人寿科技部门从技术、规范、管理3个方面，采取了技术转型、规范执行、落地管理理念同步推进的工作策略。一是在技术应用方面，引入主流的开发技术方案，搭建了统一的技术基础框架，实现了新建平台与系统的技术路线的统一。二是在规范执行方面，为提升开发团队的工作效率与统一规范，结合持续集成及敏捷开发的思想，建立了持续集成平台，在实现了研发过程信息化、自动化的同时，达到提升研发质量与效率的目标。三是管理体系方面，基于服务贯彻管理规范的思想，通过工具化手段建立了架构设计、代码管理、代码质量、数据管理等不同技术领域的规范制度，为新一代核心业务系统的规范统一建设奠定了制度保障基础。
攻坚阶段，迎难而上
新一代核心业务系统建设并非总是伴随成功与喜悦，成功的背后是不懈的坚持和努力。
克服困难在于共同的坚持。记者在采访中了解到，核心系统建设影响着公司架构的调整和改革，不仅要解决投保、核保、承保等问题，还要兼顾服务、销售、大数据平台、实时计算、人工智能、风控、反洗钱等各方面，需要对照公司整体架构进行技术方案调整。两年的任务攻坚期，面对大量新技术、新应用、新需求，可谓时间短、任务重，正是得益于科技部门全体员工的共同努力和坚持，保证了核心系统改造任务的顺利完成。据中国人寿保险股份有限公司研发中心总经理助理陈宗坚回忆，2017年1月研发人员在天津封闭期间，遇到气候严寒供暖不足的情况，研发人员穿着厚厚的羽绒服，靠着几个暖手宝，夜以继日地奋战在研发第一线，熬过了一个又一个通宵，攻克了一个又一个技术难关，迎来了一个又一个研发成果。有的研发人员，两年内有400多天封闭或出差，远离家庭和亲人；有的研发人员“三过家门而不入”，无暇探望父母；有的研发人员，因长期在外封闭，疏于照顾妻儿，以致封闭结束后，回到家里出现年幼的孩子不认识自己的情况；有的研发人员直接以单位为家长期驻扎办公室，类似拼搏坚守的日常举不胜举。
克服困难在于不弃的尝试。由于寿险险种繁多，每个险种业务规则和特点不相同，在研发“保单管理平台”时设计了一个中间层，目的是消除差异化，这一层是整个架构逐步演进的一个重要设置。但由于初期业务功能相对简单，承接的服务内容体量少，随着新一代核心系统建设的不断推进，业务功能越来越多，业务量也越来越大，随之带来了诸多问题，比如边界不清；业务功能的增多导致中间层承担的业务逻辑越来越重；中间层设计人员对业务的源头又不甚清楚，上线后也带来了一些系统问题；同时业务量的增大使得中间层的负载很高，成为了整个新核心的瓶颈，这些隐患一直到2017年底，出现了爆发点。2017年底，项目组组建技术攻关团队回头重新梳理，花了近4个月的时间，按照业务领域重新对中间层进行了拆分，将原来单一的运行单元拆分为多运行单元，并对相应的业务功能进行重构，在拆分、重构的过程中保单管理的定位也逐渐明确。虽然这次失误让大家走了弯路，但正是经历了这些波折和困难才有了后来的成绩。
克服困难在于不断的优化。一是数据模型管理方面，采取在原有数据模型上进行扩展适应新业务的模式，保证对原保单模型不做大的变更，以实现对原有业务数据的兼容。为了保证方案能够准确落地，内部成立了数据治理小组，不仅管理核心数据模型资产，同时把元数据也纳入统一管理中，在新一代核心业务系统建设过程中，累计管理元数据达3400多个，这些都将成为公司的重要数据资产。二是系统开发方面，作为开发流程上的必要环节，在提交代码时进行限制，对项目组成员提交的代码进行走查；自动化上引入Sonar、Fortify等自动化检查工具，发现代码中的Bug、漏洞、安全等问题，提示项目组进行整改。三是系统测试方面，基于Selenium平台,开展自动化测试案例编写，为项目的敏捷化开发提供基础保证；通过自研基于字节码技术的测试方案，以生产数据录制回放的形式实现自动化回归测试，有效降低了测试用例编写的复杂度。
完美收官，硕果累累
对于新一代核心业务系统建设，公司上下给予了高度评价，认为其是中国人寿发展历史上具有里程碑意义的一件大事，是决胜未来的奠基性工程，彻底改变了寿险公司的信息技术面貌，全面提升了公司经营管理的现代化水平，扎实奠定了公司赢得未来竞争的重要基础。
提升了业务工作效率。中国人寿保险股份有限公司科技总监兼研发中心总经理钱维章表示，新一代核心业务系统大大提高了寿险业务效率，以前需要面对面办理的投保业务，现在只要通过中国人寿网点或手机APP应用即可异地随时投保，实现了无纸化办公，不再使用手工填单，既提高了销售效率，降低了公司运营成本，又提升了客户体验。据统计，新一代核心业务系统上线运行后，在业务处理规模翻番的情况下，承保、理赔效率提高95%，运营人员数量下降60%。
构建了自主可控技术体系。公司自主研发的HALO框架体系是新一代核心业务系统建设的技术基石。HALO框架以异构分布式、集群化环境作为应用系统构建过程的假设场景，为应用系统能够在开发阶段、部署阶段、运营阶段下，适应不同参与者对具体业务功能的实现、管理和控制，做出合适的技术规划和设计，在此过程中，将能够实现上述目标的公共服务功能固化下来，形成技术构件。以保险业务为特征的HALO框架已获得计算机软件著作权，填补了中国人寿的技术空白，实现了核心技术的自主可控。
建强了研发人才队伍。中国人寿科技部门非常注重研发人员的激励体制，通过绩效改革、执行结果导向等措施，激励培养自己的人才队伍。对取得有效成绩的项目组，及时给予表彰和奖励。同时，营造积极向上、团结协作的工作氛围。在新一代核心业务系统建设初期，由于技术路线调整，80人的研发团队只有少数几个人能够熟练运用Java编程，于是团队采取互帮互助、共同提高的方式，在实践中一边学习一边完成开发，目前已培养出50多名技术骨干。新一代核心业务系统建设的过程是迫使部分老员工走出舒适区，改变惯有的工作状态，挑战自我的一个过程，不仅建立了员工个人的自信，也提升了公司人才队伍的整体实力。
钱维章表示，新一代核心业务系统实现了流程优化及工作效率提升，有力保障了公司经营管理正常运行和数据资产安全。面对公司上亿级的客户、上百万的销售队伍、上万的运营人员，以及监管的要求，接下来的任务将往智能化和场景化方向发展，真正做到以用户为中心，进一步降低运营成本，更精准地找到目标客群，更好地执行公司运营策略，实现公司“科技国寿”建设目标。
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