10月11日，长亭科技宣布，阿里云拟全资收购长亭科技。收购完成后，长亭科技品牌及团队均保持独立，继续保持独立运营，并在阿里云的技术、资金、业务的全方面支持下全力拓展市场，持续为企业级用户提供更具实力的网络安全解决方案。
长亭科技是一家以技术为导向的安全公司，专注于解决互联网安全问题。长亭科技拥有技术水平顶尖的安全研究团队与技术研发团队，致力于发展新型网络安全技术，提高国内安全水平，接轨国际顶尖技术。公司目前主营高度定制化的安全服务与安全产品，旨在通过发展新技术新方法，为企业提供有效的解决方案。
经纬中国在2018年投资了长亭科技，在经纬企业服务小组看来，长亭科技团队有着一流的技术背景，在攻防领域有强大的前沿技术探索和落地能力。长亭科技所瞄准的云端安全市场，是一个新兴领域，在当下安全需求的转折期有着广阔的市场需求，我们期待长亭在未来给用户提供更具价值的产品和服务。
作为网络安全行业表现亮眼的新锐力量，长亭科技以下一代Web应用防火墙雷池（Safe Line）为拳头产品，搭建以攻、防、查、抓为核心理念的产品+服务应用安全塔防体系，连续三年实现营业额四倍增长。
数年来，长亭科技不断创新升级产品，形成了系列针对各类场景的解决方案，陆续发布的解决方案涉及金融、区块链、互联网、云安全等多个方向，更全面、实际有效且满足需求的实践方案，受到了各行业资深专家和客户的一致好评。
此次阿里云和长亭科技的战略合作，将实现双方产品和服务能力上的再次升级，无论是服务于B端客户，还是在安全产品和服务的创新上，长亭都将会有新的突破，深耕细作在安全行业内脱颖而出。
长亭科技CEO陈宇森表示：“此次的合作将让长亭在未来的一段时间内发展会非常快，阿里云提供的云计算能力、安全的技术实力和最佳实践将给我们原有的服务能力带来质的变化，给我们的客户提供更加丰富的安全产品和服务。”
借着这个契机，我们梳理了长亭科技CEO陈宇森近日在经纬创享汇上的分享，作为“90后黑客创业”，陈宇森谈到了ToB公司在生存和发展过程中不同的阶段要有不同侧重：
● 初创公司实现从0到1很难，从活下去开始，先生存才可以发展，因此创业者要想明白你比别人多点什么；
● 在第二阶段，速度是关键，创业早期就要开始all in销售，尤其是当你的团队都是技术出身的话，怎么快速掌握要点做好销售；
● 再往长期看，未来企业最核心的壁垒是在——产品和服务能够给客户提供多深的价值。
希望他的分享对你有所帮助。以下，Enjoy：
1 从0到1：要想明白你比别人多点什么
从0到1很难。从活下去开始，先生存才可以发展。
我们最早的创始团队都是刚从学校毕业的学生，四个联合创始人加起来没有一天工作经验，就做这家公司。所以我们活下来挺难，一开始去融资只能顶着比较好的名头。
早期的时候，不同的人有不同的办法。对于我们来说，主要靠团队的早期融资。我们在安全领域是早期非常强的技术团队，所以我们拿到了钱。这就是从0到1，你要想明白你比别人多点什么，这需要非常冷静和仔细的审视。
其次就是具有创新性的技术。创新太难了，我们行业里，从根本上解决问题的技术创新是很少的，绝大多数都是在市场宣传上，宣称自己能解决问题。
另外，可以demo的产品，早期客户的认可，有机会的赛道，都是有创业想法的人跑出来的要素。
我们最早是学生团队，当时有一个团队是中国参与CTF（Capture The Flag）网络安全技术竞赛成绩最为突出的一支国际知名战队——清华蓝莲花战队，我们创始团队的其他三个人都来自其中，但是我是浙大的。
CTF（Capture The Flag）是安全领域有20多年传统的比赛，有很多国内国际的大赛。当年我们团队的水平是，但凡国内的比赛去了基本上都是冠军，国际上的比赛也能拿到中国所能拿到的最好的名次。
当时我们就想，大家搞技术都搞得挺好，在攻防领域有强大的前沿技术探索和落地能力。在安全的产品领域，国内厂商和国际厂商也有差距，存在创业的机会。再加上网络安全这几年也是好时候，再往前一点来看过去的安全创业公司，他们都成长得比较慢。这几年国家更关注这一块，所以网络安全最近几年的增速比过去快很多，也算是比较好的赛道。
所以，我们命中了技术不错，有一些特点，可以跟别人有显著差距，同时还在不错的领域。好的赛道很重要，如果你技术很厉害，但这个赛道没有什么可以创业的机会也是比较难的。
2 第二阶段：速度是关键，all in 销售
第一阶段从0到1，要有非常有特点的团队，还在不错的赛道上，接下来讲销售。
当公司有了一定的规模，开始发展的时候，这一点我们做法就不一样了，我们在产品初期就开始做销售了。
为什么我们那么早就开始做销售？因为我们做防火墙，如果不是很早找客户，适配他们的需求，在战场上拼杀，就没有融下一轮的机会。如果大家不认可我们，我们又还很年轻，做一个产品还不给别人看，那对方为什么相信我们的产品拿到市场上用的时候比别人好？所以我们要证明自己，在这也可以，那也可以，这样才有活下来的机会。
国内ToB公司在A/B轮，解决销售问题是比较重要的。
下面讲讲我觉得可能会有用的销售招数：
▍创始团队成员亲自参与销售工作很重要
可能跟我们自身经验相关，我认为纯技术创业的团队，创始团队中最好能有一个人能参与到销售工作中。
ToB销售是非常成熟的一门学问，有太多的公司有过去很成熟的销售体系，有训练有素的大销售，这里面有很多可以学习的东西。
做技术创业，或者做一个公司的创始人，不要认为自己过去不太懂销售，或者自己搞产品搞技术，就看不起销售，认为销售不过就是卖货，东西做得好怎么都可以卖得出去。在早期卖几次商品是OK的，但想要做大，要构建一个成熟的销售体系，这个销售体系怎么根据区域、行业、甚至不同的维度拓展，什么阶段做什么侧重，怎么调销售的提成，用什么阵法，什么时候给他们铺二线的支持人员，都是很有讲究的，甚至有时候是一门艺术。
偏前场的和技术不相关的人员就是销售，大的销售团队会鱼龙混杂，他们本身接触的客户很多时候会有路子比较野的，想法比较多的，这里面就要跟很多人博弈，也是比较复杂的事情。
创始团队中有人能够亲自参与销售工作是很重要的。如果你面临一个特别会讲故事的销售总监，他每天都给你讲在干嘛，但其实可能在家睡觉，因为他有很多年的销售经验，他可以编出来一个让你可信的故事，你也不懂怎么验证这些故事。如果你不懂的话是辨认不出来的，所以你要了解他故事背后的真相，你要识别他讲的什么是真，什么是假。他讲他跟哪个人好，但项目没有进展，你就要让他带你见那个人。
你要用一些很细的手段去抓销售工作，才可以把细节和纪律性抓好，才可以让你销售团队有真正战斗力，而不是只有嘴巴战斗力。
▍要做到产品和销售方式有一致性
对安全公司来说，可以分成两类：
一类是高ARPU（Average Revenue Per User，即每用户平均收入），在单一大客户上拿很多的钱，是中国绝大部分的网络安全公司成长的轨迹。
另一类是做标准的产品，但是渠道很强。渠道做得好是因为产品标准化高，交付成本低，这样才可以和大量的渠道合作。产品做得比较简单，就可以迅速把自己的战阵拉大，做低ARPU体系的公司。
▍创业初期不要过多追求利润
不要在发展的早期过度地追求利润，只要各部分的成本费用在合理范围内，尽可能追求收入增长。
国内有很多网络安全领域的公司，收入大几千万还有一两千万的净利润，但财报显示增速小于网络安全市场每年的增速。在早期，如果过度追求利润、什么东西都算得很清楚的话是没有办法追求市场机会的，如果不把钱花出去砸一些机会的话，增速就会掉下来。
对拿了融资的创业公司来说，早期追求利润会把公司的增速拉低，会导致你被别的企业甩开。一个很明显的现象是，现在看起来有利润且还活得不错的公司，正在被拿到融资疯狂扩张的公司侵蚀市场。尽管前者的产品很稳定，但他的销售基本上都是在原地踏步。而创业型的公司，则会用一些很好的销售策略让他们的市场得到更大的扩张。
▍早期阶段公司要想明白做大客户还是小客户
另外，我还想分享一下两个模式。因为大家如果做ToB，总要跟SI（系统集成商）和ISV（独立软件开发商）这两个渠道或者合作商打交道。
SI（系统集成商）就是高ARPU模式。它要干的事情就是，最开始兜里只有100块钱，用这100块钱买一个货又卖出去，拿回来钱之后再卖出去……赚的是倒买倒卖的利差。所以它通常要搞定一个客户之后，尽量倒买倒卖更多的东西给客户，才可以赚更大的利润。
另外就是ISV(独立软件开发商)。任何一个独立的科技公司和软件公司，也可以叫是ISV，比如我们就是典型的高ARPU型的ISV。我们努力想往高ARPU去做，但目前我们在这两个中间，目标是往更多的产品线，更加偏定制化的服务，大客户销售，售前做高ARPU型的公司。
这两条道路在一个公司销售早期时是不可兼得的。不能说既有标准化的产品，又把利润压很低，也招了很多的大销售。大销售卖这种东西也卖不出来价，就会导致价格体系混乱。
如果你在早期阶段，公司想定自己的发展道路，要想明白做大客户还是小客户。做大客户你始终要面临着——全国的大客户就那些，你要么去做特别能赚钱的平台型的产品，要么就是做很多的产品线一个一个卖给他。总的来说，整个公司的思路要一致。
最后再回顾一下，我认为在整个公司发展的第二阶段中销售很重要。如果没有比较大的机会使你有充足的资本让你去有一个大的梦想，你要有足够高的销售收入可以沿着自己设想的路径前进。我们在公司发展的中间几年都是努力地做销售，最终做出来的结果就是公司大概每年的销售收入呈三倍以上增长。
3 展望未来：核心价值回归产品和服务
再往长期看，未来企业最核心的壁垒是在——产品和服务能够给客户提供多深的价值。
不能因为自己的产品在市场上占领了一定疆域，就不对产品服务做投入了。至少五年，在网络安全领域很难看到真正的超级技术突破，很多公司一跳出来创业就说要做特别大的技术创新，或者能解决别人都解决不了的问题，但很多东西还是停留在概念层面，挖开产品一看都差不多，讲了半天的AI发现里面就写了几条。
客户开始越来越会用东西了，不像过去没有见过一忽悠就买了。现在产品的壁垒往往是产品体验，它是行业适配性、稳定性、品牌综合体现出来的一个结果。
对于产品，要非常有耐心，不要因为可能投入一两年没有结果就不投入了。我们从公司成立开始就做核心引擎开发，到今年收入才算是到了一个不错的量级，而且我们非常有信心再过两三年我们在Web应用防火墙这个垂直品类里面会冲到国内第一。
分享一个比较好玩的事情，客户认可一个产品可能认可到什么地步？你要是能解决特别痛的客户的痛点，他可能一辈子都用这个。只要真正好用，大多数客户在后期也会很信任你，尽管他可能一开始盲目不认可你，不认可新技术，不认可新的公司，后续你转过一个拐点的时候他就非常认可。
以我们自己为例，我们在安全产品的拦截上做了创新，我们不停地证明自己，甚至做测评，做标杆客户，做B站、vivo、滴滴这类流量特别大的客户。我们在客户那边每天处理的请求数量是2000亿条，这是一个非常大的数。当你做一些标杆客户，技术创新被技术认可之后会出现特别有意思的现象——就是众口铄金。
比如说之前我潜伏在一个行业的客户群里面，大家就会说哪个安全买哪家的，A说长亭科技，B说长亭科技，C说长亭科技不太好，然后A和B说那不是的，他们很好，C就被说服了。我们发现这种现象开始过一个拐点之后，客户会主动为你摇旗呐喊。我们知道我们核心的拦截准确率是比国外很多的产品强，但很多功能点上是有差异的，很多客户觉得我们比他好，我们觉得自己愧不敢当。
对做产品而言，大家不要指望说做一个超级技术突破，或者不要觉得没有技术突破就对这个产品没有信心。在综合的方面造势，有非常好的文章，也有非常好的标杆客户，再有好的行业实践，有客户实际应用的证明，这些东西多了之后真的会有一点有众口铄金的现象。
过去中国的网络安全领域是比较糟糕的市场，客户只追求过程，过去中国市场上网络安全合规是有限的，叫做“过程合规”——买了防火墙，买了杀毒软件，买了细分品类下的产品，各买了几个就合规了，如果发生了黑客攻击不是我军不给力，是敌军太狡猾。
但是现在因为监管的结果导向，安全不是说你买了这些产品就OK，在新的合规内涵转变的前提下客户开始追求结果了，这就是网络安全技术创新来临的前提条件，客户不重视结果，做技术创新是没有意义的，客户觉得只要买一个叫这个名字的东西就行了，因为他也不担责任。现在他们需要真正能解决问题的东西帮他们免责，这是非常大的机会。
另外就是要通过整个公司的协同提升客户体验。整个组织的流畅性是很重要的。产品部门要做低交付成本、通用化的产品；销售部门要卖得足够快，且卖到足够的价格，组织是很重要的。
此外，提升产品和服务品质的同时要拉升利润，这才是长久创新和提供优秀产品服务的基石。当你对每一个部门都足够重视，对每一个部门客户的体验都足够重视的情况下，有一天会给你形成优势，当有一个客户说你不好的时候，其他的人会指责他，你是不是不懂技术？所以大家要重视公司的每个部门，不要单点，整个公司形成的合力才可以形成长久价值。
工艺做得足够好的时候，千万不要贱卖产品。做技术创新要投很多钱，而且投进去之后很有可能打水漂，如果一个ToB的技术型公司没有足够的利润去做技术创新，就没有长久的生命力。早期在合适的时机拉升利润，树立你是高质高价的产品形象也是非常重要的。
所有产品领先同行并且存在很久的大公司都是很好的案例。在公司长期发展的时候你要有足够强的产品，就特别舒服。
QA
ToB新兴市场里，大B的BD周期较长，如何突破？
这一点上也分享我们公司早期增长比较快的一个秘诀：我认为在中国做大B，最好是能有一些技术服务去给它提供。这个东西看领域不同，有的领域可能很少有服务，但是在安全领域有非常好的渗透测试，在客户授权给你时，你可以尝试以模拟黑客的身份攻击他，攻进去发现它的漏洞，发现它哪有问题写一个报告给他，这是非常能证明实力的。
我们早期也是靠这样的服务跟客户谈，突破大B的时候它有一个很低的价格给到你，你去做证明实力的业务。服务之后，他就觉得这家公司虽然挺小，但是还是有技术实力的。
所以，做大B的时候一定不要纠结第一单的价格。大B的BD周期较长的，采用一些方法去尽快跟他完成最小合作的case，然后再去逐步做大。
对于尚在产品打磨期的创始人，如何通过设定客观指标判断自己的产品具有技术先进性和差异性，而不是自嗨？
客观的指标通常不是设定出来的，如果是标准化产品，行业内通常有一些评价标准。
在技术软件相关领域，稳定性是很重要的东西，能不能在自己内部构建一套环境让他长时间跑起来，找到早期非常好的用户，在他的环境里跑起来，用起来，帮你测试稳定性，这就非常好。因为绝大多数早期的产品稳定性都很差，你在稳定性上可以过关，同时在客户的环境下帮他解决问题，我觉得就比较好了。
是不是自嗨的关键点要客户认可。单纯地认为自己技术做得特别厉害，这个东西就可以做得很好是不对的。因为最终会发现，有时候你做得特别强的点反而在客户那边用不到，客户的痛点你只能在他的场景下发现，解决，再以能解决这个痛点为你产品的一个抓手，然后去撬动别的客户。
谢谢大家。
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