业务连续性能力验证：如何做好演练工作？

问题：如何做好演练工作？

回答：在确定了业务连续性策略，经历了组织建设、预案编制、技术装备、人员训练后，如何验证组织的业务连续性能力达到了预定目标？对投入了重要资源和管理层精力的能力建设和保持来说，这是一个非常重要的问题。俗语说得好：“光说不练假把式”。演练通过创造出一个受控的“现实环境”，让组织展现其应对特定运营中断场景的真实能力，可用于验证业务连续性能力、政策、组织、装备、人员、预案等是否满足规划目标和现实需要。下面从演练的概述、演练活动管理对相关问题进行回答。

类似问题有：

“领导对上次做的‘念稿子’式的演练很不满意，觉得投了不少资源和时间，搞得却象儿戏，这次我该怎么办？”

“领导让我负责这次演练，但我们的预案写得不行啊，不是说必须有预案才能演练吗？那我怎么办？”

“这次演练的主要目的是意识教育，演练剧本怎么写啊？前几次演练大家一点代入感都没有，还那么做能有效果吗？”

“什么样的演练才是一个好的演练？”

……

1.演练概述

演练的概念

《ISO 22300:2018 Security and resilience – Vocabulary》给出的演练(3.83 exercise)的定义是：“组织中培训、评估、练习和改进绩效的过程”(process to train for, assess, practice and improve performance in an organization)，注释中提及，“演练可用于验证政策、预案、程序、培训、装备和组织间协议；澄清和培训人员的角色和职责；改进组织间协调和沟通；识别资源缺口；改进人员绩效并确认改进机会；以及在受控中练习应变(exercise can be used for validating policies, plans, procedures, training, equipment, and inter-organizational agreements; clarifying and training personnel in roles and responsibilities; improving inter-organizational coordination and communications; identifying gaps in resources; improving individual performance and identifying opportunities for improvement; and a controlled opportunity to practise improvisation)。

《Homeland Security Exercise and Evaluation Program(HSEEP)》(2020)提出，“演练是讨论型或行动型的事件或活动，用于制定、评估或验证管辖区/组织达成计划目标的预案、政策、程序和能力”(An exercise is an event or activity, delivered through discussion or action, to develop, assess, or validate plans, policies, procedures, and capabilities that jurisdictions/organizations can use to achieve planned objectives)，同时指出：“精心设计的演练提供了一个低风险环境，使人员熟悉角色和职责；促进跨辖区/组织的有意义的互动和沟通；评估和验证预案、政策、程序和能力；以及确定强项和需要改进的领域”(A well-designed exercise provides a low-risk environment to familiarize personnel with roles and responsibilities; foster meaningful interaction and communication across jurisdictions/organizations; assess and validate plans, policies, procedures, and capabilities; and identify strengths and areas for improvement)。

事实上，英语中的“Exercise”在不同语境有不同的涵义，在军事领域，有演习和军事演习；在教育培训，有角色扮演或情境模拟教学活动；在日常生活中，有体育运动/体育锻炼；在学校学习，有练习和测验。在应急、连续性和危机管理领域，有应急演练、灾备演练、网络安全演练和预案演练等。一般来说，演练是组织的一种活动，它通过创造出类似于真实情况的情境(如一个或多个特定风险导致重要业务运营中断)，让参演者在其中履行职责、执行任务或进行操作，以评估、验证组织的政策、预案、程序、人员/组织、技术、机制和综合能力。比如，可以想象有一部电影、一场演出或者一本小说，我们把各个角色置于其中，观察他们的行为和表现……。

与演练相关的术语还有操练(drill)和测试(test)。ISO 22300:2018中操练(3.74 Drill)的定义是：“练习特定技能并经常重复数次的活动”(activity which practices a particular skill and often involves repeating the same thing several times)，相比而言，HSEEP 2020中对操练的解释更直接：“一种通常用于验证单g 操作或功能的实战演练”(an operation-based exercise often employed to validate a single operation or function)。ISO 22300:2018中测试(3.257 测试)的定义是：“一种特别的演练，它将通过与否与计划演练的目的或目标组合起来”(unique and particular type of exercise, which incorporates an expectation of a pass or fail element with the aim or objectives of the exercise being planned)。也就是说，操练侧重于关注特定技能的练习和验证，而测试侧重于关注演练是否能通过预定目标。

演练的作用

在以下的业务连续性管理框架图中，完成能力规划后，我们根据规划的业务连续性能力目标，选择并确定业务连续性策略和方案，进行组织建设、预案编制和技术装备，通过训练集成各能力要素，演练是验证各能力要素或其集成的业务连续性能力是否达到业务连续性能力目标的关键方法，也是能力运用前应通过的最后一个环节。因为预案体系涵盖了业务连续性各能力要素，各专项预案和现场处置方案是在特定情景下能力运用的主要构想，所以，预案演练是验证预案可行性、合理性和有效性的终极方法，有良好实践将演练作为预案发布的必要条件，要求未经演练的预案不得发布。

能力中心的业务连续性管理框架

在演练建立的低风险环境中，参演人员进入“实战”状态，履行职责、执行任务和进行现场操作，演练组织人员可以评估、验证组织的政策、预案、程序、人员/组织、技术、机制和整体能力是否达到规划要求和现实需要，即演练有助于达到以下目的：

(1)明确职责，锻炼队伍。通过演练使决策指挥和处置人员明确自己在相关情境下的角色和职责，增强各类人员对预案的熟悉程度，提高其应对事件的能力；

(2)检验技术、验证机制。通过演练检验技术系统(如应急通信系统、灾难恢复系统)、装备、物资等方面的准备情况；检验和改进不同组织(如与政府或供应商等)、部门和团队之间的协同合作机制；

(3)评估政策，检验预案。通过演练检验和评估有关政策，如评估营业网点中断时安排客户到附近网点的政策是否可行；检验应急/恢复预案、现场处置方案和操作规程中存在的问题和不足；

(4)宣教沟通，建立信心。组织与演练活动相关的知识宣传、现场观摩活动，积极与政府部门(监管机构)、领导、用户、供应商、社区和社会公众等沟通演练情况，建立各相关方对组织应对运营中断事件的信心；

(5)依法依规，规范管理。依据法律法规和其它方面对演练主题和频次的要求，结合组织实际情况，开展演练的策划、准备、实施和评估改进工作，满足合规要求，规范组织的业务连续性管理活动。

(6)提升能力，完善准备。对演练中发现的问题和不足，及时予以调整改进，提高组织应对运营中断的能力，做好业务连续性准备工作；

演练可以使整个组织团结起来，加强预防、保护、减灾、应对危险和从中恢复的能力。总的来说，演练有助于全组织应对解决管理层确定的优先事项，检验并改进组织的业务连续性准备水平。

能力规划、能力评估以及能力建设和保持活动都可以归入业务连续性准备(Preparedness，也可称为体系建设)工作，它们生成的业务连续性能力是否能够应对可能发生的运营中断，通常有两种验证方式。一是在运营中断发生时看组织是否可以有效应对，这是一种被动的方法，其结果在事发前不可知，并且可能因为准备不足带来较大的损失，尽量不要采用这种方式。二是使用演练方法模拟可能发生的运营中断情景，由组织中的相关部门和人员进行应对，观察他们的行为和表现，这是一种主动的方法，只需投入较少的成本，既可以评估组织的业务连续性能力和准备情况，又不会造成损失，是最常使用的方法。

需要说明的是：演练可以锻炼队伍，起到培训和意识宣教的效果。从能力管理角度看，培训和意识活动在加强人员能力的同时，还起到了将人员、技术、流程等组织能力要素集成的作用，演练则主要用于验证当前能力是否达到预期规划目标。

演练的原理

人是演练活动的主体。一般而言，参与演练活动的人员一般可分为5类，分别是参演人员、导调人员、评估人员、模拟人员和观摩人员，如下图：

(1)参演人员 参演人员是演练人员的主体，人数最多，比例最大，也是演练所要检验的主要对象。参演人员主要来自组织中的各职能和业务部门，是与应急响应和业务恢复直接相关的人员。演练过程中，参演人员应尽可能对运营中断情景在规定时间内做出最真实的反应，他们所承担的任务可能包括：救助伤员或者被困人员，保护财产和公众安全，获取并管理各种应急资源，恢复重要信息系统和追补数据，启用备用场地和设备，重续重要业务，与其他人员协调应对各类紧急事件等。

(2)导调人员 导调人员是根据演练方案，控制演练时间和进度的人员，即演练的总指挥和各主要负责人。演练中，导调人员的职责是保证演练按照方案进行，使演练的目标得到充分展示。当演练陷于停滞状态时，导调人员应给参演人员一些提示，“刺激”演练推进。此外，导调人员要保证现场演练人员的安全，保证整个演练过程在可控的安全范围内进行。例如，及时警告演练现场存在不安全行为的人员和队伍；在现场出现突发紧急情况时，做出延迟或者取消演练活动的决定等。

(3)评估人员评估人员是负责观察演练进展情况并给予记录的人员，是演练中必不可缺的部分。评估人员不直接参与演练活动，但必须对整体演练方案有所了解。评估人员可由组织中的管理人员、同业机构的业务连续性管理人员、业务连续性管理领域的专家担任。评估人员的主要职责是观察演练人员的应急和恢复行动、记录观察结果、评估结果的整理，以及在不干扰演练的前提下，协助导调人员保证演练按照预定方案进行。

(4)模拟人员模拟人员是在演练中模拟、代替某些关联业务、支持活动和外部组织的人员(如科技/业务部门、客户、供应商或专业救援机构等)或模拟紧急事件、事态发展的人员。有些主题的演练需要采用专业的模拟器材，如烟雾发生器、网络流量模拟回放等，模拟人员要熟悉其使用方法，了解所模拟组织的职责、任务和能力，在演练中能够模拟这些组织和个人所采取的行动，积极与演练人员互动，增加演练的真实性。

(5)观摩人员 观摩人员是指来自组织内外部相关部门旁观演练过程的人员。演练现场应划分专门的区域，供观摩人员活动，并设立专人负责现场秩序的维护，保证所有观摩人员能清晰、安全地观摩演练活动的开展过程。

演练最关键的是导演方、参演方和评估方这三者之间的关系。导演方是演练活动的组织者，参演方是演练活动的主体和被评估者，导演方(有时通过模拟人员)与参演方之间通过演练信息相互联系起来，他们之间的行为方式由演练规则进行规范；评估方是演练活动的评估者，通过观察演练活动开展评估工作，这三方构成了演练的基础结构。模拟人员辅助导调人员开展演练活动，观摩人员通过观察演练活动进行学习、了解。在小规模的演练如有些桌面演练中，由于参与人数较少，会出现一人兼多职的情况，模拟人员可由主持人(导演方)兼任。随着演练规模的扩大和参演人数的增多，人员的职能划分必须清晰，并要佩戴特定的标识。

演练的类型

业务连续性涉及到组织运营的方方面面，至少与应急响应、IT连续性、供应链连续性、业务恢复和危机管理这5类主题有关，在确定了要进行哪个主题或哪几个主题的演练后，有以下6种类型的演练可以选择：

• 导入演练(orientation)

• 基本桌面演练(basic tabletop)

• 高级桌面演练(advanced tabletop)

• 专项操练(drill)

• 功能演练(functional)

• 综合演练(full-scale)

导入演练、基本桌面演练和高级桌面演练都属于桌面演练(discussion-based exercise)。桌面演练是指参演人员利用地图、沙盘、流程图、计算机模拟、视频会议等辅助手段，针对事先假定的演练情景，讨论和推演可能造成的影响并进行应急、恢复决策及现场处置的过程。举行桌面演练的目的是在友好、较小压力的情况下，促进相关人员掌握预案中规定的职责和程序，提高指挥决策和协同配合能力，以及解决在相互协作和职责划分方面存在的问题。桌面演练通常在室内进行，在实务中，桌面演练常作为大规模综合演练的“预演”。

导入演练是向团队介绍新的(或修订的)预案或为团队介绍新的角色的演练，比如，向业务部门介绍他们的新业务恢复预案，或者，向高管团队(EMT，Executive Management Team)介绍他们在危机管理中的角色，用于帮助关键人员了解应急、恢复程序及其职责。导入演练可以采用讲座、小组讨论或一般性讨论来完成，所有在预案或程序中出现的人员都应参加导入演练。导入演练还可以与培训结合起来，比如，先对新的预案或角色进行培训，接下来让参与人员使用学习内容进行一场导入演练。培训中还可以包括对以往案例(如果有的话)的回顾，这有助于参与人员更好地学习和掌握新的知识。

基本桌面演练是最常见的桌面演练，它从一个事先假定的事件情景开始，演练主持人按设计的顺序多次给出不断发展的问题情景，参演者随着情景的发展不断做出分析与决策，以讨论的方式回应挑战，告诉主持人“这就是我们解决问题的方法”。演练设计人员可以将事件应对过程的分析决策点系统化、结构化，让基本桌面演练尽可能地模拟事件处置过程，参演者要根据情势的发展不断地追加对问题的分析，不断做出新的决策。

高级桌面演练是指参演者在与演练控制人员和模拟人员的互动过程中，针对与真实情况处置情境相仿的不断变化、动态更新情境下，不断沟通、协调，并提出新的对策方面的演练。高级桌面演练和基本桌面演练最大的不同在于引入了模拟者，这样就可以尽可能地模拟真实的事件情景，如在参演人员说，“我要启动灾备系统，请安排4辆汽车将生产(数据)中心的运维工程师送到灾备(数据)中心”时，负责模拟行政后勤的人员回复“不好意思，因交通限行，晚上8点前只能安排1辆汽车”，这会使参演人员认真考虑他们的预案是否过于想当然，是否能真正应对各种复杂的实际情况。

导入演练、基本桌面演练和高级桌面演练有不同的特点，如下表：

专项演练、功能演练和综合演练都属于实战演练(operation-based exercise)。实战演练是指参演人员在特定场所，利用应急处置和业务恢复的设备和物资，针对预先设置的事件情景及其后续事件，通过实际决策、行动和操作，完成真实应急响应和业务恢复的过程。举行实战演练的目的是验证预案、政策、程序和协议，明确角色和职责，发现资源差距，检验和提高相关人员的临场组织指挥、队伍调动、应急处置、业务重启技能或后勤保障等能力。实战演练的特点是真实性，实务中可围绕特定功能或业务展开，以控制演练规模、降低演练成本并保障“实战”锻炼的效果。

专项演练，即单项操练(drill)，是只涉及一个特定应急响应/业务恢复功能或现场处置方案中一系列应急响应/业务恢复操作的演练活动，如人员疏散演练、消防灭火演练、媒体沟通演练等。专项演练常用于检验一个特定操作或功能的实际操练，是实战演练中最容易实施的基础性演练，演练方案通常并不复杂，易于组织和操练，可以作为更为复杂的系列演练活动的一部分，如作为功能演练或综合演练铺垫的分解演练。

功能演练是用真实的方式测试和评估能力和功能的演练活动(通常只有资源的移动是模拟的)。功能演练的规模比较大，有专门的模拟人员和评估人员，过程中可能有大量的注入事件，除了在指挥中心举行，还可以调用有限的资源同时开展小规模的现场演练。功能演练的主要目的是针对特定的应急响应或业务恢复功能，检验人员以及应急响应/业务恢复系统的响应/恢复能力，如数据中心火灾情景下的柜台转账业务恢复演练主要检验是否能够有效安排灭火操作和事件报告，受影响区域人员及时疏散，火灾损失快速评估和灾备系统切换决策，在预定时间内转账系统切换，业务-科技部门协同，数据和业务验证，以及外部沟通等。实务中，功能演练主要围绕特定功能和能力展开，无需启动整个应急响应和业务恢复系统，既控制了演练规模，降低了演练成本，又达到了“实战”锻炼的效果。

综合演练是指涉及预案中多项或全部应急响应/业务恢复功能，检验、评估组织整体应急响应和业务恢复能力的演练活动。与功能演练不同，全面演练要求预案所涉及的部门都要参加，以检查他们之间相互协调的能力，检验各个部门或业务在较大压力的情形下能否充分地调用现有的人力、物力资源来减少事故后果的严重程度并确保业务持续运行。综合演练的特点是真实性和综合性，演练过程涉及应急响应和业务恢复的每一个要素，是最高水平的演练活动，能够较客观地反映目前组织应对运营中断所具备的业务连续性能力，但演练的成本也最高，因而不适用频繁开展。同时鉴于综合演练的大规模和接近实战的特点，必须确保所有参演人员都已经过系统的培训并通过考核，保证演练过程的安全。

专项操练、功能演练和综合演练有不同的特点，如下表：

除了以上6种演练类型，按照不同的划分方式，演练还可以有多种不同的分类。如按演练主题划分，可分为地震救援演练、火灾救援演练、安全生产演练、供应链连续性演练、网络安全演练等等。按演练目的和作用划分，可分为检验性演练、示范性演练和研究性演练。按演练模式划分，可分为工程式演练、反思式演练和展示性演练。不同类型的演练相互结合，可以形成如网络安全实战演练、IT灾备桌面演练，火灾单项桌面演练、人员疏散实战演练、安全生产示范性单项演练、业务连续性综合实战演练等等。

演练项目(集)管理

演练在能力建设和保持环节起着“守门人”作用，所有重要的业务连续性能力建设工作都应通过演练进行验证。由于演练活动涉及组织内外不同部门人员、资源的调用和整合，其规划准备、实施和评估改进也有专业性要求，因此需要采用项目(集)方法进行管理。对于中小型组织，每年开展的演练活动数量有限，且每个演练规模不大，可作为业务连续性项目集年度计划的一部分，或者与年度培训计划合并；对于有多个分支机构的大中型组织，每年需开展的演练活动数量、种类较多，就需要作为业务连续性项目集的子项目集进行管理，以保障业务连续性能力的集成和交付。

有效的演练项目(集)管理可以帮助组织最大限度地提升资源、时间和投资的使用效率。一个好的演练项目(集)应具有如下特征：

•与组织业务连续性战略保持一致 业务连续性演练项目集应与组织的业务连续性方针、业务连续性能力建设目标相一致，体现一定时期业务连续性能力建设重点(和优先级)，获得相关领导及业务连续性管理委员会的支持。

•以能力建设和有效交付为总目标 在业务连续性项目集的管理框架下，与预案、组织结构、技术装备和培训这些能力建设和保持工作紧密集成，充分发挥演练评估和检验能力的作用，以保障业务连续性能力目标的有效交付。

• 渐进有序的(跨)年度演练计划要根据实际情况，并依据相关法律法规和业务连续性方针及(跨)年度工作计划的规定，制定(跨)年度演划计划，

•有效使用各种资源要有效使用、整合相关资源，使演练工作有充分的人力、物力和财务保障。

与其它项目集管理工作类似，演练项目集也需要做好收益和组件整合管理、相关方争取以及关键组件活动的参与。由于演练项目集是业务连续性项目集的子项目集，在收益和组件整合管理时更要注重以特定业务连续性能力为线索，与相应的预案、技术装备、人员和组织结构以及培训工作整合；在相关方争取上，要注重获得高层管理者和演练关联部门负责人的支持。对大部分组织，业务连续性经理默认作为演练项目集的负责人。

演练项目集管理工作的重点在于(跨)年度演练计划的规划、实施和总结改进。(跨)年度演练计划是对业务连续性演练活动的主题、类型、所用资源、预期收益等基本问题的(跨)年度工作计划安排，它为业务连续性演练工作的开展提供规划和指引，是业务连续性管理工作的一份非常重要的文件。根据国内外相关经验，综合演练由于举办开销大，规划工作复杂，涉及面广，一年只需举办一次，常安排在年底举行。功能演练适宜每季度举办一次，演练内容以关键的应急响应和业务恢复功能为主，也可以根据业务连续性能力的薄弱环节，有针对性地开展。而桌面演练和专项操练由于开展相对简单，每个季度可举办多次。整体上要保证至少每三年对全部重要业务开展一次业务连续性演练。组织可结合实际情况、业务连续性能力建设目标和优先级考虑，采用渐进式的规划，按照“先单项后综合，先桌面后实战、循序渐进、时空有序”原则，合理规划业务连续性演练的频次、规模、形式、时间、地点等，并将其形成(跨)年度演练计划。

(跨)年度演练计划一般由以下部分组成：

(1)封面与目录 即计划的名称和计划的目标；

(2)演练计划概要 对整个演练计划的目的和意义、优先级安排和计划要点作高度的概括和提炼；

(3)工作重点安排 对业务连续性能力建设和保持工作的重点(3到5个，一般不会超过5个)逐一阐明、相应的核心能力、支持该能力的(培训)和演练；

(4)演练活动时间表 以时间表的形式列出演练活动的类型与名称(与以上工作重点相一致)，明确主责人、协助人、阶段性的目标；

(5)重要资源保障计划 列明演练所需要的关键场地、设备等及占用时间。

(6)附件及名录。

2.演练前：计划准备阶段

演练计划准备阶段是指组织根据实际情况，依据相关法律法规和应急预案的规定及(跨)年度演练计划，在开展演练前提出工作计划，报请有关领导批准后，进行演练方案设计开发及准备工作至演练正式实施前的阶段。计划准备阶段的主要工作包括：启动项目，制订演练计划；设计方案，编制演练文件；以及综合保障，完成演练准备。

启动项目，制订演练计划

发起项目是全部演练计划准备工作的起点。演练项目的发起一般有两种情况：一是组织按照演练项目集年度计划或业务连续性管理年度计划的安排启动演练项目；二是接受外部相关方(政府、客户或其它组织)的要求启动演练项目。演练计划是指组织根据实际情况，依据相关法律法规和应急预案的规定，对拟举行演练的基本构想及准备、实施等活动的初步安排。业务连续性管理人员根据高层领导的意图、指导和演练项目集重点工作进行演练项目筹备，主要任务包括建立演练组织、分析演练需求和制定演练计划。

• 建立演练组织

建立演练组织是实现演练目的的基础和重要保证。组织应在相关预案确定的业务连续性领导机构或指挥机构下开展演练活动，成立由相关领导及专家组成的演练领导小组，具体负责指导和协调演练计划准备、实施和评估改进工作，根据需要下设演练策划组、演练实施组、演练评估组和演练保障组等工作组，并对各组的工作职责、任务等予以明确。工作组核心成员应来自各相关业务和职能部门，具有不同的专业背景，如下图所示：

(1)演练领导小组负责演练活动组织领导的临时性机构，审批决定演练的重大事项，一般包括组长、副组长、组员。演练领导小组组长一般由演练主办组织或其上级组织负责人担任，副组长一般由演练主办组织或主要协办组织相关负责人担任；成员一般由各参演单位相关负责人担任。根据需要，可以设立演练执行指挥部，负责具体组织、策划、实施演练相关工作，演练总指挥负责演练实施过程的指挥控制，副总指挥协助演练总指挥对演练实施过程进行控制。如未设立演练执行指挥部，在演练实施阶段，演练领导小组组长、副组长分别担任演练总指挥、副总指挥。

(2)演练策划组负责演练场景和场景事件开发、演练计划和演练方案编制、演练总结报告编写以及演练文档归档与备案等工作，设组长1人，副组长若干人，组长(即总策划)是演练计划准备阶段各项工作的主要组织者，一般由演练主办组织中具有事件应对处置工作经验的人员担任；副组长(即副总策划)协助组长开展工作，一般由演练主办组织或参演组织的有关人员担任，成员应具有一定的演练组织经验和事件应对处置经验。策划组应独立组建突发事件设计和中断事件设计两个团队，并明确他们不同的组成和任务，突发事件设计团队由熟悉演练事件应对的应急人员组成，中断事件设计团队来自关键业务线、人力资源、公共关系、设施管理、安保和其它演练涉及业务线和部门。突发事件设计团队将深入研究演练“故事”的细节并开发演练初始场景和演练事件发展的时间线，在突发事件的时间线完成后，中断事件设计团队根据突发事件和时间线，开发他们的注入，即从他们的观点如何看待突发事件造成的中断问题、影响及处置。如果演练涉及危机管理，还可单独组建危机事件设计团队。

(3)演练实施组 负责演练实施组织和演练现场的总体指挥调度等工作，设组长1个，副组长若干人，组长(即总导调)是演练实施阶段各项工作的主要组织者，在演练实施过程中，在演练总指挥的授权或直接指挥下，向演练人员传送各类控制信息，引导应演练进程按计划进行；副组长(即副总导调)是总导调的助手，协助总导调开展工作。实施组成员常称为演练控制人员，根据演练方案和现场情况，通过发布控制信息和指令，引导和控制演练进程，最好有一定的演练经验，也可以策划组抽调。

(4)演练评估组负责设计演练评估方案和编制演练评估报告等工作，设组长1人，成员若干人，其成员一般是应急、连续性管理专家、具有一定事件处置经验或演练评估经验的专业人员，常称为演练评估人员。评估组对演练准备、组织、实施及其安全事项等进行全过程、全方位评估，发现演练中存在的问题，及时向演练领导小组、策划组、实施组和保障组提出意见或建议。评估组可由上级部门组织，也可由演练主办单位自行组织，或邀请第三方专家或机构负责组织。

(5)演练保障组负责调集演练所需物资装备，购置和制作演练模型、道具、场景，准备演练场地，维持演练现场秩序，保障运输车辆，保障人员生活和安全保卫，以及演练经费和预算等保障工作，设组长1个，副组长若干人。演练保障组可分为技术保障团队和安保后勤团队，其中技术保障团队负责保障演练可能涉及的有线通信、无线调度、视频会议、移动指挥、图像信息管理、应急信息管理系统、现场显示大屏等技术支撑系统的正常运转，并参与演练技术系统调度工作，根据应急演练工作方案拟定应急演练技术支持脚本；安保后勤团队负责制定安保后勤工作方案，负责演练当天交通秩序维护、安全保卫与引导工作，并做好预演和演练期间消防、卫生、供水、餐饮等各项保障工作。

根据需要，还可设置新闻宣传组和综合协调组。新闻宣传组负责与组织内外部宣传部门沟通，编制宣传方案，起草新闻通稿，组织新闻媒体和开展新闻发布，制作演练录像片、画册等宣传资料；设组长1人，成员包括演练主办组织、参演单位新闻宣传部门负责同志及相关媒体工作人员。在演练事件涉及新闻报道时为演练策划组提供专业支持。综合协调组负责与演练涉及的相关组织以及本组织有关部门之间的沟通协调，其成员一般为演练主办单位及参与单位的行政、外事等部门人员。

当然，对于不同类型和规模的演练活动，其组织机构和职能可适当调整。在演练计划准备过程中，演练组织机构的设置、参演单位和分工、人员配备等，可根据实际需要随时调整，在演练方案批准后，演练组织机构得以最终确立。

• 分析演练需求

演练需求包括演练主办组织和参演者为什么要演练、演练什么、怎么演练等问题。梳理并明确演练需求是制定演练计划、设计演练方案和实施演练项目的前提，是正式启动演练项目的首要环节，主要任务包括确定演练目的、界定演练范围和选择演练目标。

确定演练目的演练的目的是为了验证、评估和提升组织的能力，从根本上说，就是要验证和提升组织及参演者在预防、保护和减灾、检测、预警与警报、应急响应、业务恢复、危机沟通和事后重建等方面的能力。确定演练目的是确定需要通过演练验证和提升的业务连续性能力，即是对为什么演练和所要达到的演练效果进行文字确认，如“为了落实XX组织业务连续性能力目标，提高XX业务的应急处置和业务恢复能力，检验XX应急预案，特举办此次演练”，或“本次业务连续性演练的目的是为了评估和提高如下业务连续性能力：(1)……(2)……”。

界定演练范围演练范围的核心要素包括：演练事件类型；演练时间与地点；演练业务或职能；参演人员；演练类型以及观摩、宣传等，界定范围是界定演练的核心要素，即聚焦于演练的对象、规模和时空安排。演练范围具体描述如下：

(1)演练事件类型：运营中断事件可能是由自然灾害、人为事故或技术故障等引起，要确定触发中断发生的事件(主要事件)及涉及的次生或衍生事件有哪些、达到多大强度、持续多久时间等；

(2)演练时间与地点：根据需要可以选择应急指挥中心、会议室、操场或开阔地，以及医院、新闻发布厅等地点，也可以选择一个最容易发生上述事件的地点；根据资源和人员等情况选择合适的演练时间及持续时间(半天、一天或几天)；

(3)演练业务或功能：运营中断事件应对涉及领导决策、综合协调、应急处置、业务恢复和危机沟通等功能，要确定演练哪些业务中的哪些职能；明确演练业务或功能有助于确定演练对象和目标；

(4)参演机构和人员：包括演练的组织者、参演者，以及其他相关人员，其中，参演者可能涉及与应急响应和业务恢复任务有密切联系的组织、部门中的代表，如决策人员(如高层管理者、部门领导)、协调人员(应急办代表、部门副职)、处置人员(专业处置人员、关键业务岗位人员)、外部代表(供应商/外包合作伙伴、客户)等，通常是应急预案明确的相关领导和人员；

(5)演练类型：确定演练类型时需要考虑最需要什么样的演练，哪种类型的演练是必须进行的，参演者是否具备相应的经验，想实现什么样的压力程度；演练时长的要求等。可以从基础演练类型中选择一种演练形式，也可以借鉴基本演练形式，组合或创新出一种新的演练形式。

界定演练范围时还应考虑演练面临的限制条件，如演练经费预算，可动用的人员和其他资源，以及有多长的演练准备时间等。

选择演练目标 演练目标是需完成的主要演练任务及其达到的效果，是落实演练目的的工作指标，是后续演练方案设计的具体指针，也是演练评估的重要依据。选择并清楚地表述演练目标，有助于演练主办组织和参演者清楚演练的具体要求及工作方向。演练目标应简单、具体、可量化、可实现(即符合S.M.A.R.T原则)，它是对参演者在演练中应表现出的外在行为结果的具体明确的文字表述，一般说明“由谁在什么条件下依据什么标准，完成什么任务，取得什么效果”，如下表所示：

演练目标是在目的确定和范围界定的过程中逐渐清晰、明确的。一次演练一般有若干项演练目标，每一项演练目标都应在演练方案中有相应的事件和演练活动予以体现，并在演练评估中有相应的评估标准判断该目标的实现情况。可根据不同的参演者选择与其相关的演练目标。通常，在小型演练中，可以确定2∽3项演练目标；在涉及多个地区、多个现场的大型综合演练中可能有多达上百或数百项演练目标。对普通的演练，建议设定10项或更少的演练目标。

简而言之，分析演练需求就是要搞清楚“为什么要做这个演练”，需要了解的关键信息有：高层领导的意图和要求；业务连续性核心能力目标、(跨)年度演练计划及其重点；以往的演练总结报告和改进计划；同业和同一地区的中断事件案例；风险评估和业务影响分析报告；相关方准备和能力评估情况及合作协议；组织的政策、预案和程序以及监管机构的要求等。在充分了解以上信息的基础上，分析清楚组织的总体业务连续性能力要求是什么，当前实际能力与期望能力的差距在哪里，本次演练需要重点解决哪些问题、提高哪些能力、改进哪些工作。

此外，参演者是演练的对象和主体，无论是确定演练目的，界定演练内容和范围，还是选择演练目标，都要考虑参演者的个体需求和实际水平。参演者水平是指参演者之前是否参加过相应的培训和演练、是否具有实际事件处置经验等，具体包括年龄特点、知识水平、事件处置经验和学习能力等。在了解和掌握参演者背景、所在组织的演练需求及事件处置经验的基础上设计场景，不仅会使演练有的放矢、易于达成演练目的和目标，也会使参演者对自己的经验进行重新评价，整合已有知识和新获得的启示和灵感，生成新的知识和体验。分析参演者个体需求一般可以通过召开座谈会、个别谈话、查看档案、阅读预案等方式进行。

• 制订演练计划

演练计划，即演练项目计划，是对拟举行演练的基本构想及准备、实施等活动的初步安排，一般包括演练的目的、范围、目标、组织机构、工作进度、经费预算等，

(1)演练目的 举办演练的原因、演练需要解决的突出问题和期望达到的效果等。

(2)演练范围 根据演练需求、经费、资源和时间等条件的限制，明确演练事件类型、演练时间和地点、演练业务或功能、参演机构及人员、演练形式等。

(3)演练目标 根据演练主办组织和参演者的需求、目的等提出一系列演练目标。

(4)演练组织 演练组织机构构成、职能及具体人员组成。

(5)进度计划及预算 演练各阶段主要任务和完成时限，包括应急演练方案设计、相关文件编写与审定的期限、物资器材准备的期限、演练实施的拟定日期、评估改进报告的时间等；编制演练经费预算，明确演练经费来源及渠道等。

需要说明的是，建立演练组织、分析演练需求和形成演练计划并不是一个简单的线性过程，分析演练需求和建立演练组织的过程可能交织在一起，演练目的、范围和演练目标也互为影响。演练策划组在与各有关方面充分沟通的基础上，起草演练计划，经过修改完善后，上报演练领导小组审核，经批准后成为正式的演练计划。

设计方案，编制演练文件

在演练计划获批后，各小组应严格按照进度计划管理开展工作，任何变更都应有充分理由并报送演练领导小组再次审核比准，并通知整个团队，以避免混乱。演练策划组、实施组和评估组在演练计划的基础上设计演练方案，编制演练文件。

• 设计演练方案

演练方案，也称作演练工作方案或演练实施方案，是对整个演练活动的详细安排。演练活动是在一定假设场景下展开的，这个演练场景(scenario)是参演者所要应对处置的假设情景(situation)。根据演练需要，有的演练只有一个初始场景，即假设的风险或突发事件在某一时点上的情况；有的演练还有一系列动态情景，即假设的风险或突事件不断发展的情况。演练方案设计的核心是设计演练场景，就是要勾画出假设的事件体系和参演者的预期行动，以及在此基础上的场景信息设计。在实际工作中，这些工作环节往往是交叉的。为便于操作，下面按照设计初始场景信息、设计事件体系、设计预期行动和设计场景信息清单的顺序进行介绍。

• 设计初始场景信息

初始场景信息是对假设事件的时空环境、假设事件及其发生后的初步情况进行的叙述性说明，也是参演者最先面对的事件情况信息。初始场景有两个主要功能：一是启动了假设事件的发生(“出事了”)，营造了演练氛围(“出大事了”)；二是为后续的系列情况设置了开端，是事件应对处置行动的逻辑起点，将进一步引导后续场景信息和参演者的行动。

初始场景信息既是参演者进行演练的基础性信息，也是演练设计者进行设计工作的基础性信息，其要素可包括自然环境、社会环境、组织运营环境及业务概况、突发事件要素和管理要素等。自然要素包括时间、地点、地理条件和气象条件等；社会环境包括人口、人群、经济、交通等因素；组织运营环境及业务概况包括组织所处行业特点、组织历史及重要业务概况、竞争对手及产业链情况等因素；突发事件要素包括突发事件类型、突发事件发展状况、突发事件影响范围与危害程度等；管理要素主要包括已采取的措施和现有业务连续性能力等。

在真实的中断事件应对处置中，人们通常不可能在事发后第一时间掌握所有的信息，所以提供给参演者的初始场景信息可以是有限的、不完整的，但应是准确和逻辑清晰的；同时，要给参演者留下想象和发挥的空间和余地，事件升级和衍生的信息可以通过后续动态信息逐步传递给参演者；还应用简洁的语言为后续情景事件的出现埋下伏笔。一般情况下，设计初始场景信息时要避免详细描写，不要把全部构想全写进去，文字不宜过多，千字以内为佳。

• 设计事件体系

设计事件体系是以某一初始场景为起点，针对假设事件的发生、发展过程，设计出一系列有逻辑进程关系的次生、衍生事件。所有次生、衍生事件都围绕着初始场景展开，各事件连接起来形成一个树状结构的事件体系。参演者在演练中的决策指挥和处置行动，主要是为应对假设事件及其变化而产生。设计事件体系的目的是有两个，一是统筹安排一系列有逻辑进程而非而随意的次生衍生事件，有助于采取相互关联的应对行动；二是把假想的事件与期望参演者采取的行动联系起来，即通过一系列需要组织开展应对行动的事件，引导演练不断深入下去，从而全面检验演练指标的达成和目标的实现情况。

事件体系设计包括以初始事件为起点的若干主要事件(major event)和一系列详细事件(detailed event)。主要事件指从初始场景的次生、衍生系列事件中筛选出的阶段性的标志性事件，是演练中需要处置的主要问题。通常根据演练目的，分析所有事件中哪些事件的处置有助于检验演练目标，就选择该类事件为主要事件；也可以从演练初始场景衍生出的高潮性事件中筛选主要事件。详细事件作为主要事件的组成部分，是事件树的树叶，是参演者要应对的具体情形。每一个详细事件，都给一个或多个参演者提出了应对任务，需要他们采取一定的行动。在确定详细事件时，可以列出可能伴随主要事件出现的详尽的问题清单，把这些问题转换为详细事件；也可以先确定期望参演者执行的行动(即预期行动)，然后列出一系列能触发这些行动且与主要事件相关的问题，再把这些问题转化为详细事件。无论哪种方式，关键是形成了与预期行动密切相关的一系列详细事件。详细事件的多少与详略与演练的要求和总体任务量有关，当总体任务很少时，就没必要区分主要事件和详细事件。

要精心设计每一个主要事件和详细事件，形成书面的事件体系和事件信息清单。

• 设计预期行动

预期行动是指希望由参演者实施的、展示其能力的行动。设计预期行动，就是针对每一个具体事件，为了验证参演者的能力，根据法律法规、应急预案、管理规程等的要求，设计参演者处置该事件时应当采取的行动和决定。预期行动是演练评估的核心和设置评判标准的依据。

预期行动的设计是伴随着事件体系的设计进行的，包括对各个主要事件和详细事件的预期行动设计。针对主要事件的预期行动往往是多个参演者的一系列活动，而针对详细事件的预期行动往往是对于个别参演者的一个具体行动。如：

换个角度看，预期行动与演练目标密切关联，可视为参演者采取的实现演练目标的行动。演练目标作为一个整体，决定了参演者总体预期行动。

• 设计场景信息清单

在演练场景的核心内容—事件体系和预期行动确定后，就需要以准确的文字表述演练场景信息。场景信息是演练事件(通常是详细事件)的展开。一个事件通常需要一条或多条场景信息来表达。如，针对数据中心断电的详细事件：UPS和备用柴油发电机将在半小时后耗尽，异地灾备中心在启用中遇到数据库故障无法承载全部应用，可以设计以下场景信息：

--业务部门A(纯线上业务)打来电话：我们的业务运行必须保障；

--业务部门B(可部分手工替代，RTO=30分钟)打来电话：我们的业务运行必须保障；

--业务部门C(主要是线下业务，每天需要1次批处理作业)打来电话：我们的业务运行必须保障；

--外包服务商电话确认：支持工程师要1个小时能够赶到灾备中心现场；

--……

场景信息清单是包括初始场景信息和后续场景信息在内的表单，它是事件体系内容的具体化，是演练的全部场景信息的集合，由信息单元构成。信息单元是预先设计的，在演练中发送给参演者的信息。一条信息可代表一个事件，或者几条信息能告知参演者一个事件。每条信息都是为了促使参演者开展一个或多个预期行动。一系列信息单元所构成的场景信息清单能够形成可信的、前后连贯的动态事件场景。

场景信息清单

如上表所示：信息单元一般包括信息编号、时间、发布者、接收者、发布方式、信息类型、信息内容、预期行动、备注等要素，解释如下：

信息编号：信息的顺序编号，也可以结合信息类别进行编号，如1-1表示第1类信息的第1条，2-4表示第2类信息的第4条，等等；

时间：信息的发布时间，与下一信息的间隔时间即为处理该事件需要耗费的时间，也可以标注为开始时间和结束时间；

发布者：信息由哪个模拟角色发布；

接收者：信息由哪个参演角色接收，如应急指挥部、某个部门或某个特定人员；

发布方式：信息由人工递送、还是借助电话、对讲机、视频、传真机等方式递送；

信息类型：描述性信息还是行动性信息，描述性信息是描述基本背景或基础场景的信息，有些描述性信息如灾情情况、中断带来的影响等级等对决策起间接的支持作用；也有些描述性信息是为了营造行动的环境，不需要参演者立即采取行动，因此在不需要标注预期行动。行动性信息是要求参演人员做出决策、采取行动的信息，包括事件发展情况的描述、恢复现场信息、上级指挥部指令等，这些信息直接要求或暗示参演者必须尽快决策或行动；

信息内容：即具体的场景信息，是场景信息单元的核心。根据需要，信息内容最终可能表现为有文本、图表或音像，也可能结合使用；

预期行动：一般以主要事件或详细事件为单位进行表述，即几条信息共享一条预期行动，也可以每一条信息有单独的预期行动；

备注：对演练所需的支持条件加以说明，也可以就某些情况做特殊说明或提醒，比如器材准备、使用等。

根据需要，还可以设计一些具有干扰性的场景信息。由于演练的目的、目标、难度、时长、规模不同，场景信息清单设计的工作量和设计的内容也有所不同。一次简单的研讨式桌面演练可能只需要一页至数页纸的场景信息描述，而一次持续数日的交互式桌面演练可能需要有数百条场景信息来支撑。有时，为了使演练脉络清晰、对各参演方的导调控制更方便，可以为各参演方编制场景信息清单子表。在实际演练中，也有可能根据情况对场景信息进行临时的删减、增加或调整。

一般来说，场景信息设计的依据是风险评估、业务影响分析的结果和演练目的、目标等，但一定要平衡好真实性和虚拟性。可以说，场景吹响了演练的冲锋号，抓住了参演者的注意力，使其将自身精力投入演练，但参演者是否能沉浸其中，是全身心投入、半身心投入，还只是敷衍了事，与场景的真实性及其与参演者自身的关联有直接关系。因此场景信息的思路、来源要真实，如一个演练场景元素可能来自某一个或几个发生过的事件。同时，要达成演练目的和目标，场景信息的整体时间假设和某些细节只能是虚拟的，才能激发预期行动，即需要由策划人员创造出来。

另外，需要说明的是，演练脚本是我国演练实践中常用的一个术语，是演练的详细现场活动描述和参演者台词的设定文本，供演练组织者和参演者共同使用，是展示性演练必不可少的准备内容，如同戏剧艺术中的剧本。而场景信息清单仅供演练组织者，即导调控制人员使用，故与演练脚本有根本区别。

广义的演练方案还应包括演练评估方案和演练宣传方案，演练评估方案将在后面演练评估改进部分涉及，在此不多赘述。演练宣传方案细致考虑宣传目标、宣传方式、传播途径、主要任务及进度安排、技术支持等，应安派专人或专门的团队负责落实。

• 演练设计方法

在演练的设计开发过程中，召开不同主题的会议是重要的工作方法，下面介绍5个重要的会议：首次计划会、计划会、中期计划会、场景信息会和方案终审会，它们代表了演练设计开发的主要里程碑事件。当然，根据演练规划和复杂度的不同，有些会议可以省略或合并；同时，主要的演练设计开发工作是在正式会议之间进行的，会议更多是交流、讨论、确认信息并进行决策的正式活动。

演练策划会议

演练首次计划会是演练启动前后为勾勒演练项目的粗线条计划而召开的会议。

主要任务：演练首次计划会是演练设计开发的第一个专业性活动，其目的是初步讨论和确定演练的目的、范围和目标。

会议成果：演练首次计划会应达成以下成果：

(1)就演练的类型、假设事件、能力需求与演练目的、演练目标与任务，演练希望解决的突出问题及演练涉及的优先重点达成一致意见。

(2)就演练的时间进度表、关键任务和事项、下一次计划会议的日期达成共识。

(3)确定演练策划组成员。

(4)确定参演部门或机构。

演练策划组通常在演练首次计划会后组建，策划组将决定后续计划会议的类型和次数。

演练计划会是为完善演练范围和目标、形成正式演练计划而举行的会议。对于不太复杂的演练和资源有限的组织，将演练首次计划会和演练计划会合并，只开一次演练计划会就够了；但对于复杂的、参与层次高的演练，往往需要在演练首次计划会后再召开演练计划会。

主要任务：演练计划会的目的是细化演练计划，对演练设计开发、综合准备与演练实施、评估改进等工作提出明确要求。

会议成果：应达成以下成果：

(1)确定在演练首次计划会中未确定的演练范围要素

(2)明确的演练目标及相关的业务连续性能力；

(3)确定评估目标和评估任务；

(4)进一步明确定义演练模拟场景(如威胁情况，危害范围，发生的地点、时间和条件)；

(5)确定参与演练的组织机构和参演人员与层级；

(6)确定演练设计所需的所有文件(如政策、法规和预案等)；

(7)确定时间进度表、关键任务或事项及后勤事务的职责。

演练计划将在演练计划会后上报给演练领导小组，审批通过后成为正式的演练计划。

演练中期计划会是设计演练场景及准备安排等的讨论会。如果只安排三次设计开发会议(即演练计划会、演练中期计划会和演练方案终审会)，演练中期计划会的后半段应用于讨论详细的演练场景信息。

主要任务：演练中期计划会讨论详细的演练组织和人员配备、假设情景和时间安排、日程、后勤和行政需求的工作会议。

会议成果：

(1)全面审查演练概要介绍、参演人员手册等文件；

(2)审查演练导调人员手册和评人员手册草稿；

(3)审查精心设计的演练初始场景和注入事件(如果不安排演练场景信息会的话)；

(4)就演练场地达成一致意见；

(5)确定演练准备和综合保障要求；

(6)确定演练方案终审会议的日期和地点。

演练场景信息会是确定演练场景信息清单和注入事件的讨论会。复杂的演练需要召开发专门的会议审定演练场景信息。如果不单独召开会议，演练场景信息会可并入演练中期计划会或演练方案终审会。

主要任务：会议的重点是编制演练场景信息清单和注入事件。

会议成果：演练场景信息讨论会应达成以下成果：

(1)确定主要场景事件、详细场景事件及其关联排序；

(2)确定关键的注入事件及发布时间

此次会议不一定能最终确认演练场景信息清单和注入事件，需要指定相关人员完成后续工作。

演练方案终审会是为确认审核演练方案的正式会议，是演练计划准备过程的最后一次正式会议。会议前，演练组织团队应收到所有演练文件的最终草稿。会议上，不应当对演练的设计、范围及其支持文件做重大修改。演练方案终审会应确保所保障要求都能得到满足，发现并解决所有明显的问题，使所有的演练文件都在做出必要的最后修改后可以付诸印刷。

主要任务：对演练方案和保障准备情况作最后审定。

会议成果：演练方案终审会应达成以下成果：

(1)与会人员清楚地理解并最终批准演练实施方案；

(2)批准成形的演练文件和材料

(3)发现并解决临时出现的问题

(4)落实后勤准备工作，包括：视听设备、演练场地布置和设置、日程安排表和餐饮、茶歇等。

• 编制演练文件

演练文件是指导演练实施的详细工作文件，是演练实施和评估中的必备工具。根据演练类别和规模的不同，演练文件可从一个文件到多个文件，编为多个文件时可包括工作人员手册、参演者手册，观摩人员手册和演练方案等，分别发给相关人员使用。对涉密应急预案的演练或不宜公开的演练内容，还要制订保密措施。

工作人员手册 包括导调员手册、模拟员手册和评估员手册，这些手册分别是导调人员、模拟人员和评估人员参与演练工作的辅助文本。工作人员手册的目的是帮助参加演练的导调员、模拟员和评估员有效地引导和评估演练，有助于导调员、模拟员和评估员准确了解他们在演练实施和评估中要发挥的作用与职责，通常包含全部或部分详细的场景信息，描述导调人员、模拟人员和评估人员的职责分工以及他们应遵循的工作程序。工作人员手册只分发给相应的对象。

不同的演练，对于手册的要求不同，演练组织者可以根据需要进行编制。对于简单的演练，其主持人(桌面演练)或导调员(实战演练)可能只需要一页纸的注意事项或工作流程；并且，由于不设模拟员和评估员，也不需要为其编制工作手册。而对于复杂的演练，可能需要厚厚的工作人员手册供参考使用。根据需要，导调员、模拟员和评估员的手册可以合并，也可以分为三个独立的手册，小型演练的手册可以合并，大型演练的手册分开为宜。

导调员、模拟员和评估员手册中共同的内容部分如下：

(1)手册的目的和作用；

(2)演练目的、范围和目标；

(3)导调员、模拟员和评估员的角色、职责和工作流程；

(4)演练的初始场景、各种外围条件的假设；

(5)相关参演者的角色和职责分工；

(6)相关预案或标准化操作程序；

(7)演前指导和培训安排；

(8)演后热反馈、总结和评估报告等工作安排；

此外，导调员手册还应包括：导调员与参演人员、模拟人员的沟通方式；演练场景信息清单。模拟员手册还应包括模拟人员与导调人员、参演人员的沟通方式。评估员手册还应包括评估注意事项(具体在评估改进部分详述)。

参演人员手册 主要供参演者使用，帮助参演者了解演练基本情况，明确在演练中的角色和职责。简单的演练，参演者手册可能是只有一页纸的注意事项、工作流程或者一份相关的预案；复杂的演练，可能需要厚厚的参演者手册供参考使用。参演人员手册通常不包含详细的场景信息。

下面是一份参演者手册的内容框架，其它演练可参考进行取舍。

(1)演练概述 手册的目的和作用，演练目的、范围和目标，演练的初始场景和假设，演练的框架内容和演练流程、演练要求；

(2)参演者角色和行为规范 参演人员分组及角色描述，行为规范，演练规则；

(3)沟通方式 参演者之间的沟通方式，参演者与模拟员、导调员的沟通方式；

(4)座次分布 演练场地布置及参演人员、模拟人员座次分布；

(5)附件 相关演练角色(参演者、模拟者)的职责分工，相关预案或标准化操作程序。

观摩人员手册 供观摩人员或观察员使用，是帮助观摩人员理解演练基本情况以及自身行为规范的文字依据。

观摩人员手册的内容可参照工作人员手册的内容确定，通常会更简略，其主要内容包括：

(1)手册的目的和作用；

(2)演练目的、范围和目标；

(3)演练的初始场景、各种外围条件的假设；

(4)相关参演者的职责分工；

(5)演练场景信息清单(有时会提供)；

(6)相关预案或标准化操作程序(有时会提供)；

(7)对观摩人员行为的建议或观摩注意事项；

(8)观摩人员与服务人员的联系办法；

有时，为了使观摩人员对演练主办组织或参演者有更多了解，手册中还会加入演练主办组织或参演者背景信息介绍。

演练方案 在实践中，当全部演练场景设计和文件开发工作完成后，还要形成一个全面的演练实施方案(也简称为演练方案)，其主要内容包括：指导思想、工作原则、演练目的目标、演练场景、演练时间和地点、主办和承办组织、组织体系、参演组织及职责、参演力量排、演练流程、评估标准与方法、后勤保障、安全注意事项及有关附件等，通常是演练计划、演练场景信息和演练文件开发成果的浓缩合集。

演练方案由演练策划组、实施组和评估组编制，经策划组审查后报演练领导小组审核批准。演练方案以文字性资料为主，对于方案中涉及的增强演练真实感的辅助手段和措施，如音像资料、必要的道具等可在方案审批通过后由相关保障人员组织资源进行准备。对综合性较强、风险较大的演练，在报批之前，应组织相关专家进行评审，确保演练方案科学、安全、可行，以确保演练活动的顺利进行。对重大综合性展示性演练，还应编写演练脚本，描述演练场景、起止时间、执行人员、处置行动、指令与对白、适时选用的技术设备、视频画面与字幕、解说词等。

综合保障，完成演练准备

演练准备是完成演练计划、演练方案后，正式演练前所有工作的统称。演练不能只发生在想象中，演练的方案、场景、氛围、以及参演者获得的设备和材料越真实，参演者就会越认真对待“假设的”场景和事件，演练的效果就越好。综合演练保障和其它演练准备是将演练方案转换成“真实场景和事件”的途径，也是演练安全、顺利实施的保障。

• 综合演练保障

综合演练保障包括人员保障、经费保障、场地保障、物资和器材保障、技术保障、安全保障等。

人员保障 演练参与人员包括演练领导小组、演练总指挥/副总指挥、总策划、策划人员、导调控制人员、评估人员、保障人员、参演人员、模拟人员等，有时还会有观摩人员等其它人员。演练主办组织和参与组织应合理安排工作时间，确保相关人员参与演练活动的时间；通过组织观摩学习、培训和分解演练，提高参演人员的素质和技能。各类人员应佩戴特定标识，在演练现场给予区分与管理。

经费保障演练主办组织每年要根据业务连续性项目年度计划编制演练经费预算，纳入该单位的年度财务预算，并按照演练需要及时拨付经费。财务部门应对经费使用情况进行监督检查，确保演练经费专款专用、节约高效。

场地保障根据演练方式和内容，经现场勘察后选择确定合适的演练场地。桌面演练一般可选择会议室或应急指挥中心等；实战演练应选择与实际情况相似的地点，并根据需要设置指挥部、集结点、接待站、供应站、救护站、停车场等设施与标识。演练场地应有足够的空间，良好的交通、生活、卫生和安全条件，尽量避免干扰公众生活和业务正常运营。

物资和器材保障根据需要，准备必要的演练材料、物资和器材，制作必要的模型设施等。对于桌面演练，可视情况准备用于场景展示的多媒体视听文件；对于实战演练，可视情况搭建必要的模拟场景及装置设施等。主要包括：

(1)信息材料：主要包括应急预案和演练方案的纸质文本、演示文档、图表、地图、软件等，以及演练方案确定的用于增强演练真实感的音像资料等；

(2)物资设备：主要包括各种应急抢险物资、特种装备、办公设备、录音摄像设备、信息显示设备等；

(3)通信器材：主要包括固定电话、移动电话、对讲机、海事电话、传真机、计算机、无线局域网、视频通信器材和其他配套器材，尽可能使用现有通信器材；

(4)演练情景模型：搭建必要的模拟场景及装置设施。

技术保障演练过程中应急指挥机构、总策划、控制人员、参演人员、模拟人员等之间要有及时可靠的信息传递渠道。根据演练需要，可以采用多种公用或专用通信系统，必要时可组建演练专用通信与信息网络，确保演练控制信息的快速传递。由技术保障组根据演练方案，预先设计技术连续性保障方案，保障演练所涉及的各类技术支撑系统的正常运转。当工作流程发生变化后，技术保障方案也需相应进行调整。

安全保障演练主办组织应高度重视演练期间的安全保障工作。大型或高风险演练活动要按规定制定专门应急预案，采取预防措施，并对关键部位和环节可能出现的突发事件进行针地性的演练。根据需要为演练人员配备个体防护装备，购买商业保险。对可能影响公众生活、易于引起公众误解和恐慌的演练，应提前向社会发布公告，告示演练内容、时间、地点和组织单位，并做好应对方案，避免造成负面影响。演练现场要有必要的安保措施，必要时对演练现场进行封闭或管制，保证演练安全进行。演练出现意外情况时，演练总指挥与其它领导小组成员会商会可提前终止演练。对于实战演练，应根据需要指派一名安全官，负责从安全角度掌控整场演练。演练当天，安保后勤人员要加强演练现场管控，防止无关人员进入，保障现场安全。若演练涉密可有不宜公开的内容，需要制定严格的保密措施，防止因工作不当出现失泄密事件。

• 其它演练准备

宣传(和对外沟通)准备 重要的演练都会引起媒体的注意。演练设计得越好，越会受到媒体的正面报道，要根据需要制定正式的宣传方案把媒体宣传纳入其中。合理的媒体参与有助于演练赢得支持，提升组织正面形象。

观摩活动准备演练主办组织可邀请相关单位领导和人员观摩演练，除邀请组织内相关人员观摩外，还可邀请本地区相关组织、客户、供应商和监管机构代表观摩演练，扩大宣传教育效果。需要请上级领导观摩的演练方案被批准后，演练主办组织应根据确定的演练时间安排，提前起草领导活动安排，包括演练名称、主办与协办单位名称、演练时间、地点、参加观摩领导名单、活动议程、主持人、新闻单位、注意事项等内容。

演练中止：在演练中，尤其是较长时间的演练中，可能会发生真正的突发事件。在某些情况下，比如应急处置的的人手不够或演练妨碍真正的应急处置，需要中止演练来处理真实的突发事件。每一场演练都应该有一个预先计划好的中止程序，从而能够使人员、设备迅速回到正常岗位。中止程序要包括句约定的提示语。导调员和安全官可用这个提示语来提示以下情况：演练已经中止；所有人员应该回到他们的常规职责岗位报到；所有的通信设施将恢复正常使用。在演练之前，中止程序应当通过检测以确认可行。

预演为保证正式演练效果，在前期培训的基础上，于演练正式实施前，可安排一次或多次预演。对于大型综合性实战演练，可结合年度演练工作计划，按照先易后难、先分解后合练、循序渐进的原则，采取室内桌面推演、现场单项预演、演练场景分阶段推演、现场集体合练等形式，检查验证演练的局部或全部工作环节，强化参演组织与人员的协同配合意识，查找问题和不足，动态改进演练工作方案和脚本。检验性或研究性演练一般不进行预演。

演练的效果建立在坚实的演练计划准备工作基础之上，在制订演练计划启动项目、设计开发演练方案和文件、综合保障完成演练准备之后，接下来讲讲演练实施。

3.演练中：演练实施阶段

在演练计划准备工作全部完成后，就可以开始演练实施了。演练实施阶段是指正式演练开始至结束的阶段，主要任务包括提前检查装备与通信器材，进行情况说明与动员，按照演练方案启动演练，有序推进各个场景，完成各项演练活动，妥善处理各类突发情况，宣布结束与意外终止演练，并开展现场点评等。以下从演练实施基本过程、桌面演练实施、实战演练实施、导演方法和导演技巧以及演练实施注意事项分别予以介绍。

演练实施基本过程

演练实施包括演练预备、演练执行和演练结束3个环节。

演练预备 演练之前的预备，是演练实施的首要环节，指演练前发出预备指令，全体人员迅速进行演练预备，直至准备就绪的过程。根据情况，在演练前一天或演练当天，导演方在演练正式开始前对所有演练人员进行情况介绍，包括演练情况说明和简短动员，使其了解演练规则、应急演练场景、各自的岗位职责和注意事项。桌面演练可在播放演练场景展示多媒体文件前进行，实战演练可在各集结场地分头进行。演练实施当天，演练保障人员应提前到达现场，对演练所有各类设施、设备进行全面检查和调试，保证处于正常工作状态。

演练执行 演练执行是演练实施的主体阶段，指发出演练开始指令后，按照演练方案组织实施演练过程，既包括按计划有序推进各个演练场景事件，也包括临机的局部调整，直至演练结束的全过程。这一过程通常以演练方案设定的内容为基础，随着时间的推移，不停顿地向前发展，直至演练结束或终止 即正式宣布演练结束，或者按照事先约定，如果出现突发事件或其他情况，提前终止演练。在这一过程中，导演双方互为条件，相互依存，呈现出有秩序的循环性。

演练结束 演练结束是演练实施的收尾阶段，指发出演练结束指令后，演练人员迅速收拢，直到全部撤离演练场的过程。在这一过程中，室内演练的导调人员和参演人员全部就位，等待讲评；室外现场演练的导调人员和参演人员也全部收拢，点验装备器材，清理演练现场，作好点评估或检阅准备。演练结束环节的热反馈是获得各方反馈和相互学习的最好时机。热反馈通常以参演人员发言为主，演练组织方的发言主要阐述事实，并在此基础上以表现和肯定为主，对演练做出初步评价。

桌面演练实施

桌面演练实施指的是经过充分的计划准备之后，根据所设定的演练目标，由演练组织者和参演者一起，通常在一个会议室内完成的整个推演过程。简单的桌面演练实施由一名主持人和参演者共同来完成，复杂的桌面演练实施由主持人、导调员、模拟员、技术保障人员和参演者共同完成。

我们知道，桌面演练的目的是通过具体的情景模拟，使参演者参与事件应对的决策指挥和处置过程，从而评估参演者相应的能力。因此，演练主持人要引导参演者在演练过程中全身心投入、身临其境，也要把重点放在评估参演者处理问题的能力上，要让参演者在复杂条件和压力环境下进行有效决策、沟通和协调。

桌面演练日程安排示例

演练导入 在参演者和观摩人员来到演练会议室后，需要一个熟悉过程。演练主持人引导大家坐到自己所扮演角色的位置上，了解设施设备使用情况，进行必要的设备测试，并确认人员与设备设施的对应使用情况。待外围工作完成后，演练主持人开始介绍演练总体情况，包括：本次演练的总体情况，如演练目的、目标和演练日程安排；演练方法简要讲解；事件描述和知识讲解；给参演者发放演练背景材料，使每个参演者了解预案和组织框架及自己的职责；还要向参演者讲明演练规则，如参演者要假设演练场景是真实发生的，不要质疑演练设定是否真实；演练要求；演练中止等。桌面演练通常是以初始情景说明开始的，可以大声读出初始场景信息，也可以通过视频、幻定片来呈现，或者通过发放文本的形式来呈现。

演练推进 在讨论式或分析型桌面演练中，演练活动主要围绕所提出问题进行讨论。由主持人以口头或书面形式，引入一个或若干个问题。参演人员根据情况进行分析，讨论应采取的行动。在角色扮演或推演式桌面演练中，主持人和导调组按照演练方案发出信息指令后，参演人员依据接收到的信息，通过分组(各组可按应急预案扮演不同角色)回答问题或模拟操作的形式，完成处置活动。通常按照五个环节循环往复进行：

(1)注入信息 主持人和导调组通过多媒体文件、沙盘、消息单等多种形式向参演人员展示演练场景，展现事件发生发展情况；

(2)提出问题 在每个演练场景中，由主持人和导调组在场景展现完毕后根据演练方案提出一个或多个问题，或者在场景展现过程中自动呈现事件处置任务，供参演人员根据各自角色和职责分工展开讨论；

(3)分析决策 根据主持人和导调组提出的问题或所展现的决策处置任务及场景信息，参演人员分组开展思考讨论，形成处置决策意见；

(4)表达结果 在组内讨论结束后，各组代表按要求提交或口头表述本组的分析决策结果，或者通过模拟操作与动作展示处置活动；

(5)现场反馈 各组分析决策结果表达结束后，主持人和导调组可进行反馈。然后接着注入新的信息，推动演练活动依照演练方案逐步前进。

导调控制的目的是通过传递动态场景信息等手段，让参演者对注入信息作出反应，引发参演者之间的沟通、讨论和协作。为使参演者在事件及各种压力情况下，仍然能够合理和有序地工作，找出解决问题的有效办法，导调控制工作至关重要。导调组可通过调节信息流来控制演练进度和节奏，在演练过于忙乱时适度放慢，在进程过慢时加快。在导调控制过程中，导调组可以主动发出信息对演练进行控制，也可以回应参演人员的信息或行动，导调组还需要观察演练的情况，为后期评估提供支持。

一般而言，在短时间(如为期一天)的桌面演练中，可以模拟处置真实发生时持续较长时间(如一两周或更长)的事件和形势。对于用时较长的桌面演练，可以将演练分为多个阶段进行控制，每个阶段之间安排反馈和休息。

实战演练实施

实战演练有导调人员、模拟人员、参演人员、评估人员和安全官，也可能还有观摩人员。在有多个场地的实战演练中，可设置多个导调小组，并为每个导调小组指定组长。所有的导调小组组长在演练总指挥或现场导调负责人(副总指挥)的管理下相互合作开展导调工作。实战演练中可能有很多潜在的安全问题，因此需要委任一名安全官。还应指定导调员负责对模拟人员进行管理和协调。

功能演练日程安排示例

演练导入 演练预备会一般在演练之前召开，其主要目的是告知演练人员其职责分工及注意事项。为避免给不相关材料的分发，演练组织方可以给导调人员、评估人员、模拟人员、参演人员和观摩人员分别安排演练预备会。

在工作人员(导调员、评估员和模拟员)情况介绍会上，要先做演练的总体介绍，然后介绍演练的场地和区域、演练事时间安排、主要演练场景、演练导调的理念、导调员、评估员和模拟员的职责、演练中的安全问题、出现真实紧急情况的应对程序等。对评估员还需要介绍评估方法及演练评估表的填写说明等。对模拟员还需要介绍模拟角色、伤病号症候卡等，分发身份识别的标牌和所模拟人员的症候卡等物品。复杂的实战演练应分别召开导调员、评估员和模拟员的情况介绍会。

在参演人员情况介绍会上，要介绍每组参演人员的职责分工、演练相关参数、安全保障、角色标牌，以及演练后勤问题。要向所有参演人员说明演练规则，帮助参演人员理解他们在演练环境中的角色，理解什么是恰当的行为，明确安全注意事件，防止造成个人伤害或财产损失。

一般在演练当天举行观摩人员情况介绍会，告知观摩人员演练的背景、事件场景、演练日程安排、对观摩人员的限制等。观摩人员常常不熟悉事件处置程序，对他们看到的演练活动随时会产生疑问。演练指挥部可指定专人陪同他们观摩演练，及时回答他们的问题，这样可以防止他们直接向参演者、导调员或评估员提出问题。

演练正式启动前一般要举行简短仪式，由演练总指挥宣布演练开始并启动演练活动。演练的启动可以是报警服务台的一个电话、一份管理通报，也可以是监控机构的一个电话等。当然，演练的目的作用不同，演练启动形式也不同。展示性演练一般由演练总指挥或演练主办组织领导宣布启动演练活动，检验性和研究性演练，既可以由演练总指挥宣布启动，也可以在到达演练时间节点、警报或演练场景出现后，自行启动。

演练推进 演练总指挥负责演练实施全过程的指挥控制，在演练总指挥不兼任总导调时，一般由总指挥授权副总指挥(总导调)对演练过程进行控制。按照演练方案要求，各参演队伍和人员，开展对模拟演练事件的处置行动，完成各项演练活动，具体方式如下：

(1)总指挥和现场导调组组长通过传递信息指令来控制演练进程。总指挥和现场导调组组长按照演练方案发出信息指令，导调人员向参演组织和人员以及模拟人员传递信息。信息指令可由人工传递，也可以用对讲机、电话、手机、传真机、网络等方式传送，或者通过特定声音、标志与视频等呈现。

(2)导调人员按照演练方案规定程序，熟练发布控制信息，调度参演组织和人员完成各项演练任务。演练过程中，导调人员应随时掌握演练进展情况，并向总指挥和现场导调组组长报告演练中出现的各种问题。

(3)各参演组织和人员，根据导调信息和指令，依据演练方案规定流程，按照发生真实事件时的处置程序，采取相应的应急处置和业务恢复行动。

(4)模拟人员按照演练方案要求，做出信息反馈。

(5)评估组跟踪参演组织和人员的响应情况，进行成绩评定并做好记录。

演练中主要演练人员工作及相互关系图

在演练过程中，预先设计的动态信息的注入是控制演练进程的主要手段。引导控制演练进程的总指挥要对演练现场各个方面的工作按照演练方案严格管理，对各个方面导调员的行动综合协调，确保整个演练现场有序、无安全问题；同时，最大限度地模拟真实事件发生时的整体图景，让每一个场景、每一个具体的场面都是符合设计要求的“活”的信息，与一定的演练目标相呼应。

为防止与真实世界的沟通混淆，所有的沟通必须明确标识为与演练相关。可以在所有书面和印制的沟通材料上明确地显示“仅作为演练材料”，在每次口头沟通时首先说明“这是一场演练”，或者演练指挥部同意的其它类似说明。为应对可能发生的真实的突发事件和中断事件，演练策划组应制定备用程序，根据需要暂停、推迟或取消演练。如果演练实施有可能影响到对真实世界的事件进行响应，或者真实世界的事件妨碍演练的实施，演练指挥部和总指挥应立即研究，确定适当的行动调整方案。在最终行动方案作出后，演练指挥部应通过事先确定的沟通机制，向所有演练相关方通报这一行动方案，并予以执行。

导演方法和导演技巧

演练实施时有两个同步进行的过程，一个是参演人员应对事件所进行决策指挥和处置行动的参演过程，另一个是演练组织方引导演练的导演过程，这两个过程相互影响。参演过程是参演者模拟事件应对处置的过程，参演人员需要按照事件应对的要求和逻辑参与演练，也要接受导调控制人员的建议、引导和指挥；导演过程是演练组织方的主动引领过程，演练组织者通过密切观察参演者行为，在必要时给予积极的、有益的反馈，既要按照演练方案推动演练任务完成，又要对演练进程、节奏、内容进行微调，管理好演练的环境、安全和秩序，确保参演者在适宜的环境中开展演练，可以说，导演工作的质量直接决定着演练的质量高低。

导演方法通常分为计划导演、自由导演和半自由导演三种。

计划导演是按照预定的演练方案实施导演。这种方法是由导演根据演练目的，预先确定演练方案，而后组织演练人员按照演练方案进行演练。若演练指挥员的决心及处置与演练方案不一致时，导演可增加补充情况诱导其纠正；如果出入过大，导演可宣布演练暂停退出演练，组织演练人员共同研究，统一认识后再进入情况继续演练。计划导演便于导调人员有效控制演练态势的发展，有助于演练人员有条不紊地推演规定的演练内容，能较好地体现应急预案思路，便于初次参演者掌握组织与实施演练的方法。但由于参演人员受预案的约束，不利于充分发挥参演人员积极性和创造性，因此，这种导演方法多用于示范性(展示性)演练。

自由导演是按照演练指挥员的决心及处置实施的随机导演。这种方式通常是导演在演练前，根据演练的目的和演练问题，拟制演练的总体情况和实施计划，并考虑多种腹案和相应的补充情况。演练过程中，导演只提供必要的演练条件，对演练指挥员的决心和处置不加干预，任其自由发挥，并记录演练重要过程和优缺点。当演练指挥员的决心和处置出现重大失误时，导演可通过贻误战机、损失过大、灾情继续蔓延等方法诱导演练指挥员自动修正错误。自由导演由于不受演练方案限制，能较好地发挥参演练人员的积极性、创造性，便于实施谋略，灵活运用自身的知识和基本技能，客观地反映参演人员的真实水平和能力，因此，自由导演多用于检验(考核)性演练。但由于不设演练预案，导演难以准确掌握参演人员的决心和决置，不便于控制演练的态势和发展。

半自由导演是计划导演和自由导演相结合的导演方法。通常在演练重点部分以自由导演为主，在非演练重点部分以计划导演为主。演练前，导演根据演练事件类型、目的和目标等，预先拟定松驰有度的演练方案。演练过程中，只要参演人员在主要问题上的决心和处置基本符合演练方案，导演就不应干预。如出现原则问题，导演再用补充情况加以诱导，使其修正。半自由导演灵活性较强，既便于发挥演练指挥员的主观能动性，又受一定的计划制约，易于达到演练的预期目的，因此，半自由导演适用的范围较广。

导演技巧是导演组织演练工作的熟练技能和技巧，是演练顺利实施并取得最佳效果的保障。这种技巧主要表现在导演提供情况，掌握分析情况，有效调控态势等方面。

提供情况 演练场景信息是导演促使演练向着一定方向发展和参演者研判形势、定下决心并作出处置的重要输入，导演的主要工作就是将预先设计并经临机修改的场景信息或者随机构想的情况，不失时机、连续不断地提供给演练者。为增加演练的真实感，帮助参演人员了解和掌握事件信息来源的广泛性，提高其利用多种渠道广泛收集情况的自觉性，导演应本着与事件情况来源一致的原则，从不同角度、不同侧面向参演人员提供所需的信息。一般来说，提供的渠道主要有指令、报告、通报等。同时，为使不同参演人员都能展开思考，全面锻炼，导演可采用明暗结合、虚实相间的方法，提供错综复杂、曲折多变、内容多样的场景信息，并本着直接提供和间接提供相结合，间接提供为主的原则，充分利用现有装备器材，发挥导调人员和模拟人员的作用，通过用线、无线、人员报告、文字、口头等方式向演练者提供信息。

掌握分析情况 掌握和分析情况是做好导演的基础，导演应密切关注各类工作人员情况，及时、准确、全面地掌握导调情况和演练态势，要善于利用一切可利用的手段保持与工作人员和参演人员的联系，及时全面掌握第一手材料。掌握情况的方法包括：以上级身份接受参演人员的请示报告，接受导调人员、模拟人员的报告，以及直接观察参演人员的情况。导演在演练过程中分析情况的方法有预测分析、适时分析和结果分析等。

演练态势调控 演练态势调控是导演在演练中的动态导调，是演练实施过程中导调工作的重要环节。态势调控是在综合分析实际演练情况和演练目标实现程度基础上进行的。态势调控要注意：考虑态势内容时要全面，一般包括：时间、空间、灾情、趋势和响应/恢复队伍的情况及有利或不利因素等，在此基础上向参演人员提供情况；在演练设计时多做分析和储备，在态势调控时既要突出情况的险峻性要求参演者及时、果敢、审慎和妥当处置，又要注重合理性符合事件实际的发展态势。

其它注意事项

演练实施过程中还应做好解说、记录、现场点评、宣传报道等方面的安排。

演练解说 演练主办组织可以安排专人对演练过程进行解说。解说内容一般包括演练背景描述、进程讲解、应急组织体系建设情况及应急和恢复能力准备情况介绍、案例介绍、环境渲染等。对于有演练脚本的展示性综合演练，可按照脚本进程和场景，提前准备好相关背景资料的解说词，随时进行插播讲解。

演练记录 演练实施过程中，一般要安排专门人员，采用文字、摄影、摄像和录音等手段，全程采集演练相关资料。文字记录可由演练评估组负责，主要包括演练实际开始与结束时间、演练过程控制情况、各项演练活动中参演人员的表现、意外情况及其处置等内容，尤其要详细记录可能出现的业务“中断”及财产“损失”等情况。摄影、摄像记录可安排专业人员或宣传部门人员在不同现场、不同角度进行拍摄，尽可能全方位反映演练实施过程。

现场点评 当演练活动结束时，在演练现场组织专家和参会领导，对演练总体情况、取得效果、参演队伍表现、存在问题和意见建议等情况进行点评，为撰写评估报告和总结报告提供素材。

宣传报道 新闻宣传组按照演练宣传方案，认真做好信息采集、媒体组织、广播电视节目现场采编与播报等工作，扩大演练的宣传教育效果。同时，对涉密内容应做好相关保密工作。

意外终止 在演练实施过程中出现以下情况时，由演练总指挥按照事先规定的程序和指令终止演练：出现真实突发事件和中断事件，需要参演人员参与应急处置和业务恢复时，立即终止演练，使参演人员迅速回归工作岗位，履行处置职责；出现特殊或意外情况，短时间内不能妥善处理或解决时，可提前终止演练。

场地清理和恢复 安保后勤组负责组织人员对演练场地进行清理和恢复。

4.演练后：评估改进阶段

演练活动结束后，演练正式进入评估改进阶段。评估改进阶段是指演练活动结束后到完成评估总结报告，并对照演练中暴露出的问题，进行改进提高的阶段。

全面的评估改进工作从演练设计团队建立目标和开始演练设计时开始，贯穿演练周期的所有阶段。有效的评估改进包括组建评估组、制定演练评估方案并编写评估指南、评估表等文件；细致观察演练行为、分析演练记录及相关资料，通过对比参演者表现与演练目标要求，对演练活动及其组织过程进行反思和分析，做出客观评价，撰写演练评估总结报告；跟踪督促、有效落实基于演练成果的纠正措施和改进计划。在演练周期的不同阶段，评估改进工作有不同的任务和重点工作，主要的评估改进工作见下表：

下面从准备评估改进、执行评估总结和落实改进提高这三个方面讨论演练评估改进。

• 准备评估改进

评估改进准备工作包括：组建评估组，确定评估组组长及成员，招募、培训和分配评估员，明确对评估小组的要求；制定评估方案，编写评估指南、评估表等评估文件，它是广义的演练计划准备工作的组成部分，也是确保评估改进顺利完成的第一步。

组建演练评估组为了对演练进行更好的评估，演练需要组建评估组。评估组负责设计演练评估方案，观察并记录演练情况，编写演练评估报告等。演练评估组可由上级部门组织，也可由演练组织者自行设置，还可邀请第三方专家或机构负责组织。评估组设组长1人，成员若干人。针对规模较大和参演者较多的或多地点的演练，还可设多个评估小组，评估组长下设评估小组组长。只有拥有足够规模的评估组，才能对演练的实现情况、参演组织和个人的表现做出全面评估。

评估组组长是演练评估工作的关键角色。评估组组长应是业务连续性评估专家，熟悉应急预案、政策、程序和目标，熟悉指挥管理体系和应急决策制定过程，熟知与演练相关的部门间的沟通协调试方式方法。评估组组长还应具备管理能力，能够管理评估员的工作表现并掌握评估过程。最后，评估组组长应具备一定的分析技能，能够对演练目标进行充分和精确的分析。

评估员可能来自演练组织内部或外部。如果是有考核性质的演练评估工作，与演练参与单位或参演者有直接利害关系的人员应回避。参演组织的领导可以评估员的身份参与评估。评估员要有时间参加演练前培训，理解演练的概念和熟悉场景，掌握演练评估表及填写方法；按演练方案和时间表规定的时间提前到达演练地点报到并签到；在演练过程中观察参演者的讨论、决策和行动并收集信息，参加热反馈；参加事后评估会议，参与分析演练行动，撰写演练评估报告并参加演练总结会。

制定演练评估方案演练评估是通过观察、体验和记录演练活动，比较演练实际情况和目标之间的差异，总结演练成效和不足的过程。评估员手册是帮助评估员充分了解自己在演练实施和评估中发挥作用和职责的资料包，其核心内容是演练评估表。演练评估表是评估员在演练过程中观察、收集数据和捕捉表现结果的工具，每位评估员都需要有与其任务相应的评估表。

演练评估应以演练目标为基础，而演练目标可以表述为：“由谁在什么条件下依据什么标准，完成什么任务，取得什么效果”，因此，我们可以针对每个演练目标设计合理的评估方法、标准。比如，可以用选择项(如：是/否判断，多项选择)、主观评估(如：1-差，3-合适，5-优秀)、定量测量(如：响应时间、被困人数、到达后备场所时间、恢复时间)等方法进行评估，如：

演练评估表(选择项法)

领导指挥组评估表(主观定性法)

评估表格及部分内容填写示例

演练评估的核心是对参演者演练活动的评估。此外，为了今后更好地开展演练工作，从改进演练工作的角度，也可以对演练组织活动进行评估。对演练组织活动的评估，同样要建立在演练目标的基础上。针对是否实现演练目标，可从演练组织准备、演练组织活动、演练组织效果等方面设置不同的评估内容。

为提高演练的工作质量，应制定演练评估方案，为演练评估工作提供一致的行动程序和指南。评估方案以演练方案为主要依据，由评估组组长负责组织编制。通常评估方案的内容也是评估手册的主要内容，包括：

(1)演练概要 演练目的、范围和目标，场景描述，应急响应和业务恢复行动、措施简介等；

(2)评估内容 依据演练目标，通常包括演练的决策指挥和和置，信息沟通与媒体应对，以及演练组织行为等方面内容；

(3)评估标准 依据法律法规要求、应急预案要素和措施以及演练方案建立评估标准。评估标准要具有科学性、可操作性；

(4)评估程序 对评估过程的程序性规定及描述；

(5)评估队伍 评估队伍组织、人员构成及职责，明确评估员位置。评估员负责制定具体评估工作计划；

(6)附件：演练评估相关表格及工具，联络方式等。

简单演练的评估方案比较简单，复杂演练的评估方案也会比较复杂。有条件时，还可以使用专业评估软件等工具。

• 执行评估总结

演练活动前要召开评估员预备会，用来核实评估员的角色、职责和分配，确保评估员理解提供给他们的评估表中列出的所有事项；说明变动情况(如果有的话)；使评估员熟悉演练地点的地理情况和相应机构等，明确自己的观察位置。预备会还要给评估员提供询问的机会和时间，提出的问题要得到解答，询问的信息要得到澄清，保证评估员对自己的角色和职责完全理解，了解演练流程，明确评估任务，掌握评估方法，已为执行评估准备就绪。

评估总结是一个从获取事实到评价事实，再到提出建议的过程，其基本环节是包括观察收集数据，汇总分析数据；以及起草编制报告，召开总结会议。

观察收集数据 汇总分析数据 评估组在执行评估总结环节的首要任务是观察收集数据，记录在演练期间发生的讨论等。评估员要能够熟练使用演练评估表，对他们所负责领域的演练行动进行记录。在演练过程中，评估员要做到不介入、不参与演练组织者和参演者的工作，如有参演者向评估员提出问题或要求做出某种澄清，评估员应将问题转给演练组织者。评估员应当位于可以很好观察参演者行动、听到他们的谈话内容但不妨碍其行动的位置。有些情况可能需要在某一地点或区域布置多个评估员。

演练活动结束后，评估员应参与参演者、演练组织者举行的讨论会—热反馈，趁大家对演练有清晰的记忆时征集对演练的评价。随后，评估员还立即核对参演者填写的反馈表、自己所填的表格、所做的笔记和观察记录。若有缺失的地方，评估员可以通过对参演者个别访谈、座谈会或倾听参演者陈述、收集参演者的讨论和反馈表等多种方式补足信息。

在演练评估组会议上，评估员要汇总分析收集的数据，总结经验。评估员使用收集的数据，按照演练的时间顺序对每一项能力和活动进行分析评述，识别发生的情况与期望发生的情况之间的差别，解决收集数据间的差异，制作包括与待检验能力有关的所在要点的综合控制时间表。分析数据时要汇总和分析各项任务收集到的信息：观察的任务、活动叙述、详细的评估员观察。分析这些记录数据的背后意味着什么，评估组组长可以将每项活动的记录分析分配给具备相关专业知识的评估员或评估小组，也可以与评估组一起共同分析。评估员需要从自己的认识或者实战经验出发，对观察到的情况以及处置效果进行评价。既要分析参演者在演练过程中展出的成功之处，也要分析预案、决策指处置程序和措施、管理体系中存在的不足和问题以及有待改进的地方。

在基本经验教训分析的基础上，还要深入分析问题的根源。要检查每一项没有很好完成的关键任务和能力目标，通过分析参演者在演练过程中展示的行动和演练目标间的差距，探寻每个事件发生或没有发生的直接原因，特别是要探究形成问题的根本原因。要想找到问题的根本原因，评估员可以采用类似“鱼骨图分析“的方法寻找根本原因。对于参演管理层的决策指挥，在实际工作中会导致什么后果或结果，评估员要注重依靠经验来分析。对于参演执行人员的处置过程和程序，评估员也要注意依据自己的实战经验判断，而不能只从理论上进行分析。

演练评估的最终目的并不只是评估参演者完成核心任务的能力、确定参演者是否完成了关键任务、是否达到了核心能力的目标、演练目标是否实现，而是在这些的基础上提出整改建议并提升和改进组织的业务连续性能力。因此需要结合演练目标，针对演练中的重大发现或突出问题、演练任务完成情况以及演练表现，提出在预案修订、组织优化、设施设备投入、加强培训等方面的整改建议或改进措施。这些改进建议应直截了当、具体，并以观察和分析结果为支撑，不要提不能实现、主观臆测和偏离实际情况的建议。建议的质量取决于评估组的经验和判断，最终由领导和管理层决定是否采纳。

评估员应把收集分析的材料进行整理，针对每个演练目标和相关活动形成一个分析小结。合格的分析小结应包括：观察到的演练成功之处；观察到的预案、程序、组织、能力等方面的具体问题；对问题及其原因的分析；提高成效或解决问题的改进建议；以及建议负责实施纠正改进任务的部门、机构和负责人。

起草编制报告 召开总结会议根据演练的复杂程度、目的和目标等，演练评估流程不尽相同。对简单的、时长半天左右的研讨式或其它桌面演练，半小时到1小时就可完成评估工作；对复杂的演练，评估工作可能需要1周到1个月时间。演练评估时间过短，评估易草率、马虎，无法很好完成各项评估任务；时间过长，易拖沓，无效率。

在演练结束后一个月内，演练主办组织应召集所有参演组织参加的总结会议，并应在召开总结会之前完成演练总结报告初稿起草工作，作为上会材料。各参演单位从自身角度分析总结演练的经验和教训，提出改进意见和建议。演练评估组负责起草评估报告，经征求所有参演单位意见后，提交给演练主办组织。演练评估报告既是对演练情况的详细说明，也是向参与演练的组织机构就其在演练中的表现提供的反馈及建议，客观、详细、周全是它的基本特点。评估报告一般包括以下方面：

(1)执行摘要 1∽2页的基本情况和结论介绍，宜简洁、清晰、一目了然；

(2)演练概述 介绍演练的基本信息，包括演练背景及目的、范围和目标、参演组织，演练活动的策划准备和实施情况等；

(3)演练评估 概要介绍评估方法、标准、程序和评估过程等；

(4)能力分析 演练的能力表现及分析，是评估报告的主体内容。针对演练目标确定检验的每项业务连续性能力，列出其对应的活动，描述观察到的行为，排列出不同参演者的表现情况，评估组还应给出对这些表现的判断和看法、分析和建议等。分析要涵盖成功之处、观察到的问题、可改进的地方及改进建议。

(5)演练总结 对主要结论进行简要总结，是评估报告的结论，即演练发现，应包括演练表现出的实际能力，得到的经验教训，主要建议等。

(6)附件 演练评估表及各种必要列出的分析数据。

演练组织要注重对演练参与组织及人员进行考核。对在演练中表现突出的组织及个人，可给予表彰和奖励；对不按要求参加演练，或影响演练正常开展的，可给予相应批评。演练考核与奖惩可作为演练总结会的一部分。

演练活动完成后，演练主办组织应及时收集、汇总演练相关资料并归档保存，主要包括演练计划、演练方案、总结评估报告以及图片、影像等资料。对于由上级有关部门、监管机构要求或参与组织的，以及法律、法规和有关规章要求备案的演练活动，演练主办组织应将相关资料及时报有关部门备案。

• 落实改进提高

改进提高可能不是演练评估组的任务，但演练的最终目的是为了提升和改进组织的业务连续性能力，因此对演练中暴露出来的问题，应急演练主办组织和参演组织要建立改进计划，并按照改进计划，及时采取措施，在规定时限内完成各项改进工作任务，包括修改完善应急预案、有针对性地加强人员的教育和培训、对物资装备有计划地更新等。

演练主办组织和参演组织应将改进提高纳入更全面综合的业务连续性项目集管理工作，指派专人，按规定时限监督检查整改情况，确保暴露出的问题得到及时纠正，各项改进工作真正落到实处，并通过内部审核和管理评审跟踪督促落实情况。

5.简答

问：领导对上次做的“念稿子”式的演练很不满意，觉得投了不少资源和时间，搞得却象儿戏，这次我该怎么办？

答：展示性演练是必要的，但主要的演练还是要回到评估和检验业务连续性能力上，才能真正有助于组织的业务连续性能力提升和改进，建议认真组织准备检验性演练，真练起来。

问：领导让我负责这次演练，但我们的预案写得不行啊，不是说必须有预案才能演练吗？那我怎么办？

答：“能力目标-预案-演练”三者的关系类似于“教学大纲-教材-考试”的关系，同一个教学大纲，可能会有多种不同的教材。预案即使有问题也并不影响做演练，我们完全可以基于“教学大纲”设计“考试题”。

问：这次演练的主要目的是意识教育，演练剧本怎么写啊？前几次演练大家一点代入感都没有，还那么做能有效果吗？

相关的问题包括：什么样的演练才是一个好的演练？

答：先说说我认为的一个理想的演练，它应该具备科学性，即它虽然只是模拟事件的发生，但它应该象“真”的事情一样发生发展”，让参演者感觉“身临其境”。因此我们应该和业务人员、专业人员多沟通，多收集、积累以往的事件案例，尽可能从日常业务场景、曾经发生的事件、或曾经发生事件的合理推导寻找业务场景、主要事件和详细事件的素材。同时，一个理想的演练必须能够满足和达到演练目的目标，即所有的演练目标都应有相对应的演练任务和评估任务，而这些演练任务所需要的场景事件构成了场景事件清单；最后一个理想的演练还应该能够“激动/感动人心”，让参演者沉浸其中并在最终有所启发，这方面电影是很好的借鉴对象，在构建演练事件链时不能只是简单的堆砌，而应考虑角色(即人物)的动力、事件带来的压力、冲突等，这方面的积累和素材还不够，未来争取在演练的进阶篇中谈谈这方面的探索。总结一下，一个理想的演练应该是真(科学)、善(目的)、美(艺术)三方面的统一。一个好的演练至少应达到三者之一或之二吧。

关于演练的基础概念、项目集管理，以及演练活动的计划准备、实施和评估改进目前就讲这么多，我在请朋友帮忙审阅后会进行一次修订(当然，争取补上进阶篇专门谈谈演练设计中的故事写作)，至此，能力建设和准备部分已全部结束，请大家留言或发信息继续交流这方面的问题。下周将开始能力运用部分，也就是第18个问答：如何做好事件应对？比如，“现在发生了这么大的疫情，我们该怎么办？启动几级响应？”……

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