蓝军是模拟实战中假想的敌人。由于在军队地图中，我方部队往往用红色表示，敌军则用蓝色表示，所以蓝军成为假想敌方部队的代称。
世界上最早的蓝军是以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”。美国随后也创建了蓝军部队，全面模仿苏联军队的训练和作战，苏联军官评价说：“他们看上去比苏联军队更像苏联军队。”这支部队多次获得了对红军演习的胜利。
1985年，我国成立了第一支遵循“少数精锐”原则的“蓝军”，在南京军区率先建造了首个以美军欧文堡基地为蓝本的“合成战术训练中心”
在“9·11”恐怖袭击之后，美国政府除了在军队建立正式的蓝军服务部门（Army Directed Studies Office），还在更广泛的部门引入蓝军，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘请外部专家建立一支蓝军，专门对各种情报进行“假设研究、镜像处理与复杂分析”（Lauder，2009）。美国能源部下面的Sandia国家实验室则用蓝军评估信息系统的脆弱点，模拟黑帽黑客的入侵模式。美国国家安全局（NSA）同样也用蓝军模拟对手的思维与入侵模式。美国国家审计局则在2005年建立鉴定审查与特殊调查组（Forensic Audits and Special Investigations Team，FSI），应用蓝军的模式对政府内部的程序进行评估。这些评估不是在模拟环境下测试或训练，而是像军队演习一样在真实运营环境下测试。
企业应用蓝军的案例就更多了，例如IBM就利用蓝军“外部人的角色”，挑战传统的假设，检验不期而至的结果，提供另类解决方案；eBay建立蓝军，模仿黑客工具，从而发现系统的脆弱之处。
蓝军的角色与奇兵类似，不仅可以激励红军进行战术磨炼，加强“料敌机先”的竞争能力，也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。
在企业长期经营中，也可能陷入所谓的能力陷阱或经验陷阱。硅谷著名企业教练、董事比尔·坎贝尔（Bill Campbell）认为，对于商业领袖而言最难的不是能在和平时期做好CEO工作，也不是在战时做好CEO工作，而是能在顺境与逆境中都能做好CEO工作。如图1所示，波士顿咨询公司对美国上市公司1960～2011年的绩效进行分析，发现仅有2%的公司的市值增长无论在稳定的环境中还是在混乱的环境中都能战胜行业平均水平的增长（Reeves，Haanaes & Sinha，2015）。
管理理论将这类公司称为“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic & Zhang，2009；Raisch，Birkinshaw，Probst & Tushman，2009；Rothaermel & Alexandre，2009），很难用中文翻译这个词，从词根上看是说左右手技巧俱佳。借用《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”，将其翻译成“奇正相生”。这类公司的战略与组织，能灵活地从一种策略跳到另一种策略，或同时追求几种策略。在企业中，是否也可以借鉴这种奇正相生的战略，组建蓝军队伍呢？
要更好地认识企业蓝军，我们不妨从矛盾的另一面——“不是”开始。
首先，企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突，而是为了主动创造冲突。奇正相生战略反映了企业永存的一个悖论。这个悖论是指许多管理模式或者组织特征都以矛盾的方式出现，并以矛盾的方式展开，这些特征间的逻辑似乎是独立的、非理性的，但这些特征又经常同时出现、相互关联（Lewis & Smith，2014）。
要解决这种悖论，西方管理学者的建议是：要接受矛盾所产生的张力，分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方，容纳矛盾使其产生新的协同效应 （Ashforth & Reingen，2014；Smith，2014）。
而中式管理则以任正非所欣赏的太极图为代表：“太极圈里的白鱼表示阳，黑鱼表示阴。”万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，其优点与弱点相互对冲，又相互依存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源、互为因果的。这又是在讲变化的道理，一方面是无边的未知；另一方面又是不断变动着的无边的未知。这就要求领袖包括企业家必须始终面对动荡的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复。
很显然，从太极中的阴阳出发，奇正相生战略能够得到更好的解释，蓝军的存在价值就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态的环境中增加延展性。
第二，企业蓝军不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是建立对立面。进入新世纪以后，百事可乐发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了。这是因为消费者开始注重健康生活，而百事可乐的大多数传统产品都与这个健康方向背道而驰，新兴市场成为增长的主要来源，同时新的竞争对手则可能采用全新的产品和营销方式。为此，百事可乐采用奇正相生的战略，建立蓝军部门，在某个国家快速测试新的产品或服务，然后迅速在各国推广。
蓝军之难在于运用异质思维，突破企业原有的能力陷阱，这是一种根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《纽约时报》面对媒体的数字化转型，建立数字订阅（digital subscriptions）蓝军部队。2017年7月，在线订阅用户正式突破100万，虽然该部门还不是公司的主要营利部门，但已经贡献了4750万美元的收入。
红军思维与蓝军思维的差异，可以用下表表示：
第三，企业蓝军与红军间的非对称性不是静止的，而是相互转化的。从第二点出发，红军与蓝军有着不同的资源、指标、激励方式和文化，从而支持根本不同的策略。
但这种非对称性是暂时的，也是可以相互转化的。在军队模拟中，红军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量，失败与胜利的可能性（方差）被放大，但随着双方越来越知己知彼，双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样，在企业蓝军与红军的对抗中，例如蓝军的颠覆性项目经市场测试，得到一定的乐观数据后，可能就会转入规模成长阶段，这时就会换用红军思维。图2揭示出了这种矛盾转换的循环过程。
这种蓝、红转换的思维，对企业高管而言是一种极好的成长训练，任正非在一次会议上说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
波士顿咨询公司对公司的探索比例（与开采相比）进行研究，发现随着时间的推移，在第一阶段的稳定环境中，低比率探索的公司绩效超过固定比率的公司；在第二阶段的混乱、动态的环境中，如果公司能转型，进而采取高比例探索（红、蓝转换），其绩效也能超过固定比率的公司；到第三阶段回到稳定环境，应用奇正相生战略、灵活调整探索比率的公司能获得更大的竞争优势（见图3）。
从这些分析看，蓝军的定义既可以是“窄性的”，即一个小团队主要进行决策参谋，从另类意见或反面情形着手，例如美国军方的定义是蓝军为“指挥官提供独立意见，不断以合作伙伴或对手的观点，挑战作战环境的概念、计划和行动”；又可以是“宽性的”，一个部门，与军队实战一样，担负颠覆性创新的使命，与企业传统的优势能力进行自我对抗，在竞争对手前面颠覆自己的技术、资源能力乃至商业模式。
从冲突性、异质性、非对称转换性这三个基本要义出发，我们提出蓝军的如下组织管理原则：
独立的部门与预算；
灵活、自主、柔性，甚至可以成为像海尔一样的自组织；
可以在一个广阔的空间自由选择探索的课题与项目；
运用实物期权的办法，预测未来的各种不确定性，计算各种期权所带来的转型收益；
主动试错，快速迭代，低成本测试各种可能性；
快速开发最小化可行产品（minimum viable product），大胆假设，小心验证，根据市场测试结果，不断复盘、重新分配资源；
借鉴风险投资项目里程碑管理办法，对项目进行分步投资，以应对环境的复杂性与不确定性；
借鉴风险投资的激励机制，与公司总部设置不同人才的培养、锻炼、成长、激励计划。
蓝军的作战模式可以被各类企业所应用。例如目前轰轰烈烈的国企改造，在引进民营资本、改善治理结构的同时，最有效的办法就是在内部建立蓝军部队，用全新的思维改造业务，一旦获得成功，就可以作为典型全面推广。
高速成长的企业也可以应用蓝军思维，当企业销售额实现5000万元到1亿元时，往往就会达到发展的瓶颈，似乎很难找到新的业务增长点。这时，蓝军思维可以帮助企业再造，发现第二个亿元的新空间。
蓝军思维也可以被应用于中小企业，虽然这些企业资源、人才可能都无法支持红、蓝两支队伍，但蓝军的特点就是非对称性，可以用很少的资源投入到新的机会中。例如，深圳的中兴微贷在P2P业务遇到一定瓶颈，并且与竞争对手同质化时，果断引入蓝军，从开发手机App入手，打造高效而又低成本的获客能力，从而从众多小额贷款公司中脱颖而出。
蓝军思维不仅适用于业务创新或转型，而且适用于其他不同的部门。例如，哥本哈根商学院的李平教授就提倡中国跨国公司建立第二总部（或者第二故乡）。第二总部应具有与第一总部（本土）同等重要的地位，拥有足够的自主决策权，并进行各种战略性探索，这也是蓝军思维的体现。中国企业购并一些德国公司后，完全给予自主权，建立相互学习与共生的机制（Liu & Woywode，2013），即一种蓝军的部署。为了应对全球货币波动造成的风险，华为的财务部门在伦敦成立财务风险控制中心，相当于财经事务上的蓝军组织，目标是降低财务风险。
蓝军思维也可以被全面纳入商学院的教育中。对于传统哈佛案例的讨论有助于提高学生的分析、判断能力（孙黎，刘刚& 周楠，2011），教授可以在应用这些案例的时候，在学生中建立蓝军队伍，专门从对立面分析、策划，提出潜在的替代方案，对磨炼学生思维、提高创造性有很高的推广价值。
蓝军思维也可以在管理顾问业务中形成共鸣。高风咨询公司顾问谢祖墀指出有两种顾问师——木匠型和建筑师型。木匠型类似红军部队，擅长在客户现有的平台上进行优化，而建筑师型的顾问则“为顾客解决未来的问题……往往是牵涉客户的战略、组织和转型的重要领域……其思维方式是非线性的、多维度的”。这时，拥有蓝军思维的顾问可以帮助客户突破当前的能力陷阱。帮助客户部署蓝军的过程，其实就是帮助客户重塑业务模式、组织形态乃至生态系统的过程。这种深层服务的顾问模式，将比木匠型顾问提交分析报告、商业策划书的“隔靴抓痒”式解决方案更有价值。
从更广的范围来看，蓝军思维也可以为政府服务。可以预见的未来是，蓝军的思维与部署，可以在中国政府转型、企业转型、教育转型等各个层面全面展开，因为这个时代将为创新提供更多的机遇与回报。
（本文节选自机械工业出版社出版的《蓝军战略》一书）
作者 | 孙黎
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