数字经济带来了万物智联、网络化大规模协作、客制化价值创造等确定性，但也给企业带来原有尺度失效、技术复杂、客户需求多样等不确定性，数据、智能相互碰撞在一起重构的商业系统是一个不可预测的、非线性思维的商业环境。如果说以往企业转型先从战略转型、业务转型开始，那么这一轮转型必须先从组织开始，企业必须放弃传统模式进行敏捷化探索，在这轮突围中组织和人才先行。
一、新知描述
海尔 “人单合一”：坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，内部的创新小微、转型小微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源，相互协调。前端小微各团队和资源平台都小微化，可独立核算其运营成本。
京东新组织模式：一是建立客户导向网络型组织，中台通过模块化解决共性需求，开放任务市场鼓励员工以任务团队身份承接任务。二是建立价值契约的钻石型组织，强调价值认同、心理契约，使整个组织“纯粹、透明、坚韧、持久”。三是建立竹林生态的生态型组织，竹林生态是组织与个体、组织之间的共生。
美的798工程：方洪波上台以后就致力于企业内部平台建设，把散状的各个事业部的共享功能集聚到集团总部，实施集团化组织789工程——7个平台，8项职能，9大事业部，提高整个集团组织的资源配置能力和赋能能力。
二、新知点评
效率是企业生存和发展之本，不论是科学管理阶段劳动效率最大化，还是行政组织管理阶段组织效率最大化，以及人力资源管理阶段个人效率最大化，管理科学的研究和发展，以及组织变革始终是围绕效率开展的。从平台组织的案例中可以看出，现代企业的效率不再来源于分工，而是协同。
未来组织将呈现以下几大趋势：
1.驱动力：从来自上级权威指令式驱动转向数字化驱动。
未来数据将成为企业的核心资产，用户数据流向决定产品和业务流向，并成为决策的重要依据，可谓得数据者得天下。
2.结构：从金字塔式、科层制到扁平化、网络化组织。
扁平化意味着削减中间层，减少行政审批和汇报层级，以及平行决策、平行分布协同。网络化意味着打破产业和组织边界，组织从过去的串联关系走向串联与并联交织在一起。
3.生产方式：从集中化、规模化、标准化向平台化下的分布式、微化、创客化组织方式。
在物联网和工业4.0背景下集团将越来越成为一个资源配置平台，经营与生产的“细胞”将围绕用户价值越来越微化，不断达到规模化经营和集约化管理的效率和效益。
4.组织和人关系重构：从“资本雇佣劳动”到“知识雇佣资本”。
从泰勒到工业文明的历史，虽然理念上提出以人为本，但在操作层面上还是把人作为组织中的“螺丝钉”。知识资本改变了传统线性思维下资本和劳动之间的矛盾，人成为目的，谁拥有知识谁便可以对资源进行整合。同时对于企业来说，人是最大的资产也是最大的风险，传统基于控制力的刚性监督机制只会让人更服从，而非更忠诚、更创新，遵从人性、信任、授权、经营责任的下移才是最有效的管控。
组织的平台化和生态化趋势并不意味着对现当下的企业都是最好的选择，企业需要考虑组织的发展阶段、市场环境和业务场景。例如对于经营传统业务的大型国有企业来说，市场不可塑，客户数量小且需求相对清晰，可在资源效率和经营效率之间优先选择经营效率，以战略经营单位独立发展作为组织变革首选，并不建议采用平台化组织形式。除此之外，绝大多数企业是要被平台化、被生态化的，对这些企业而言，具备生态思维，做生态中的组成部分才是既有前瞻性又有可行性的一种操作模式。
对于运营商而言，平台化和生态化组织更多适合于需不断判断客户需求变化、对客户需求的精准度把握较高的市场环境和业务场景。对于个人业务、家庭业务，实验成本相对较低、业务场景简单，便可采取拥有较大自主权、独立性、创新能力的小前端模式，小前端会自主设立适合于自身的目标及针对目标的具体执行计划，敏锐把握客户不断衍生的需求。同时可将传统职能部门打造为赋能平台，通过数字化、市场化改造，为前端提供灵活支撑，以提供较低的试错成本，增进小前端的业务开展。
而针对市场不可预测、业务场景复杂、实验成本相对较高的新业务领域来说，例如集团客户市场，以及云计算、大数据、物联网等业务，这种场景意味着投资风险较大，领导层需要通过对全局的决策去控制风险。运营商可采取将职能部门与赋能平台相混合的方式，小前端在被管理层批准后实现自治，中层扮演协调和指导各个前端的作用，使得信息、工具在各个前端共享。同时，赋能平台与职能平台相混合的方式，既保留了职能模块化，避免转型过程中的大幅震荡，又能通过新技术（例如大数据分析、机器深度学习等）降低协调沟通成本。
作者简介
胥培俭，现就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所营销与运营研究部。
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