GE工业互联网平台发展受挫对我国的启示

一、GE工业互联网发展之路

通用电气（GE）比其他老牌制造业公司更热衷于投身数字浪潮，为应对金融危机和迎接工业变革，GE大刀阔斧的开展战略转型，花费了数十亿美元，雇用了数千名软件工程师，将其重塑为“ 数字工业公司”，通过为工业组织提供先进的软件和数据开展数字创新为其带来新价值。

工业互联网战略萌芽。2011年GE在加州建立了软件和分析中心，加速数字化转型。2012年GE工业互联网战略托盘而出，并推出Predix系统和Predictivity数据与分析解决方案。2014年联合AT&T、思科、IBM和英特尔等牵头成立工业互联网联盟，确立了在工业互联网领域的影响力。这个时期，为满足GE工业部门的业务需求，GE软件中心推出了智能运营服务、铁路网络优化解决方案、智慧电网解决方案、医院运营管理系统等软件服务技术，结合大数据分析能力，为自家的燃气轮机、喷气发动机、医学成像设备等提供数据增值服务，为客户提供分析优化方案，以帮助其提升效率、降低成本。GE软件中心绝大部分收入均来自于GE工业业务部门，而非外部客户。

工业互联网战略加速扩张。2015年，GE加速数字化转型，成立与电力、航空、医疗、石油和天然气、可再生能源、运输、照明等工业业务部门并列的GE Digital（GE数字集团），将原有的软件和IT职能部门并入其中，并在全球建成4个云计算中心，每天监测分析GE遍布全球的资产和产品，构建数字工业能力。与此同时，GE收购了Meridium、ServiceMax、Nurego等云服务和物联网服务公司，投入了数十亿美元，推出面向GE、合作伙伴、开发者、客户和非客户的开放平台Predix，开始工业互联网平台生态战略。Predix被寄予厚望，GE估计工业物联网市场规模在2020年将达到2250亿美元，并希望在2020年成为“全球前十的软件公司”。这个时期，GE工业互联网战略从服务于企业内部和客户的运营优化转变为服务于所有工业的协作创新平台。正是GE激进战略转变和战术路径的错判，带领GE逐步走下了工业互联网的神坛。

工业互联网战略回归商业价值本质。2017年GE新CEO弗兰纳里上任后，为了挽救不被业界看好的业务布局和每况愈下的财务状况，开始了资产剥离和重组计划，其中就包括了出售Predix工业互联网平台、MES软件Proficy、工业资产绩效管理软件Meridium、基于云的现场服务管理软件ServiceMax等GE Digital工业数字资产。GE工业互联网战略从打造通用工业平台、关注平台技术创新，转变为聚焦电力、航空、可再生能源、医疗等核心优势业务领域，打造更具商业价值的解决方案，推进GE数字工业化之路。

二、GE数字化转型之殇

（一）战略层面：低估企业数字化转型难度，宏伟的企业蓝图缺乏相匹配的管理模式和商业模式的落地实施

在企业管理方面，集团战略与部门战术不匹配。GE成立独立的GE Digital部门，不仅寄希望通过建设Predix平台打通8大工业部门业务系统，避免IT重复开发建设成本，整合各工业部门的服务需求和能力，还希望向外部拓展其服务能力，引领工业数字化业务发展新格局。然而，GE低估了数字化转型的难度，仍然沿用传统管理模式，对GE Digital部门每季度考核业务绩效。因此，GE Digital为了自身部门的生存，选择了错误的战术，更关注可以快速盈利的短期收入，而非长期价值，从本质上背离了GE数字化转型战略初衷。在商业模式方面，GE已有用于敏捷开发、提高创业成功率的精益创业（FastWorks）项目，一直未在GE Digital落地。GE Digital仍沿用传统软件研发与推广的模式，以研发为中心开发软件，通过绑定设备制造商售卖软件来服务市场。一方面由于外部合作伙伴数量不足，业务增长有限；另一方面平台生态作用尚未发挥，没能吸引设备维修服务商等广大的第三方市场共同参与，难以规模化推广。没有与数字化转型相配套的商业模式创新，GE很难取得跨越式的业务发展。

（二）组织层面：IT部门全面主导集团业务转型，激进的推进策略导致IT技术和业务两张皮

GE作为多元化业务的庞大集团，由GE Digital信息技术部门主导整个集团、所有工业部门数字化转型时，忽略业务部门和客户应用需求，成为Predix失败的关键原因。GE工业部门基于Predix平台开展数字化转型将对其本身的业务发展、组织结构、业务流程、技术实现等方面带来巨大挑战和破坏性变革。然而，GE Digital尚没有成熟的产品和商业模式，Predix也没能够为客户带来足够大的价值，工业数字化转型路径不明，缺乏GE高层强有力推动等因素，导致Predix平台没有得到GE任何一个工业部门的认可和应用，Predix平台在GE内部推进困难重重。而就在这样的状况下，GE做出了打造开放平台，服务于所有工业行业企业的决策，Predix平台能力实在难以支撑GE激进的发展策略。虽然GE Digital后期选择与石油天然气部门围绕Predix开展深入合作，然而全球能源市场的整体衰落，导致GE将出售石油天然气业务，原本寄希望于从一个工业业务部门、聚焦一个行业，获得成功经验后再拓展到其他工业部门的想法也只能宣告破产。

（三）业务层面：重IT平台建设、轻工业应用，导致巨额投入缺乏商业回报

GE Digital将IBM、微软等视为竞争对手，在构建IaaS云、平台安全等非GE擅长的IT技术研发和资源建设上投入了巨额资金，引进了数千名外部的IT开发人员，力图打造符合工业技术要求、基于PaaS的开发者平台。然而，Predix是从内部运维软件发展过来的平台，专业化程度太高，开发者和企业不觉得好用。虽然GE希望Predix成为面向第三方开发者的开发平台，但实际上Predix平台上大部分软件都来自GE Digital内部或付费合作伙伴。GE Digital也开展了很多开发者招募、培训等计划，但是吸引来的主要都是IT人员，并不擅长工业，开发出来的APP也没有太大的工业应用推广价值。GE投入了上百亿美元开展数字化转型，宣传造势导致了过高的期望值，尤其是GE对Predix短期业绩存在不合理判断，而Predix平台上承载的工业业务应用产品大部分不成熟，与行业客户对工业互联网价值认可度存在较大差距，耗费6年也没得到实质的回报，加上资本市场的不认可，最终迫使GE不得不放弃。

三、对我国工业互联网平台发展启示

GE售卖数字资产的举动引起了业界对工业互联网平台可行性的各种讨论，我们要理性看待，Predix 是GE结合自身公司战略和技术孵化的工业互联网产品，Predix目前的失势并不代表工业数字化转型的失败。相反，越来越多的工业龙头企业、信息技术企业、互联网企业积极探索着工业互联网和数字化转型的路径和模式，西门子要重组成立数字化工业运营公司代表了业界积极的态度。GE工业互联网从关注急功近利的市场发展模式到回归工业价值本质的业务发展模式，警醒着我们发展工业互联网不能一蹴而就，要认识到其长期性、系统性、复杂性，既要有大视野、全局观，更要一步一步、扎扎实实、稳步推进，以客户需求价值为导向，避免步GE后尘。

工业互联网只是企业转型的手段和路径，而不应是工业企业发展的目的，企业一旦失去清晰战略往往就会专注于单项技术和解决企业某个业务问题。GE希望将所有的业务和产品都通过网络和平台建立联系，认为只要建立了工业互联网平台，就能实现数字化，能提高产品的质量和开发效率、降低成本，能获得巨大的财务收益，这种本末倒置的思维，最终没能得到资本和市场的认可。从工业互联网到工业4.0、智能制造、人工智能、大数据、区块链等新概念、新技术，都是企业战略实现的工具和手段，绝不是目的。同时，我们也看到，虽然很多企业认同工业互联网对企业转型的战略意义，但路径不清晰、成效不显著，大部分仍处于观望态度。2017 年GE Digital调研250个美国企业，指出绝大部分企业高管和一线员工并没有为工业互联网做好充足准备。而德勤对中国156家制造业企业进行调研，已有高达46%的企业制定了工业互联网相关规划，如何正确引导这些工业企业更科学、更精准、更有效的应用工业互联网开展转型升级是一项艰巨而紧迫的任务。

（二）推进工业互联网要注重工业价值本质

工业互联网平台并不仅仅是技术创新的平台，也不仅仅是企业数字化运营的平台，还是企业、行业甚至整个产业价值重新定位和商业模式转型的载体。Predix平台就提供了一种从以流程驱动的业务系统转变为以数据驱动的平台应用新范式，这种范式推动工业生产从关注产品转向关注产品+服务，为工业企业提供基于数据的精准服务和价值创造。GE花费数十亿美金力图打造一个满足工业级存储、计算、传输、开发、安全等高要求，面向所有工业领域通用的工业互联网平台是难以企及的目标，GE失败的经验教训告诫我们，一是工业领域非标准化问题严重，每一个细分行业领域Know-How都有很强的个性化，只有立足每一个行业深耕细作，深入开展垂直化、定制化、平台化创新，才有可能针对不同行业归总具有一定通用性的生产、服务、管理等规律，逐步实现制造资源和制造能力软件化、模块化、平台化。二是并非所有企业都适合从平台PaaS开始着手，过于强调打造PaaS容易陷入技术误区。PaaS是云计算的一种服务模式，工业互联网的价值不一定要通过PaaS才能体现和获取。三是并非所有企业都能成为平台运营商，绝大部分服务商都将成为一个或多个平台生态中的成员。因此，工业互联网平台不应单纯追求技术架构的完备性、先进性、成熟性，更应关注客户需求，提供有效、易用、易推广的解决方案，解决企业产品优化、业务运营优化，以及资源优化和业务协作、模式创新等利用传统方法无法解决的工业关键问题，并通过可持续的商业模式产生价值流动。任何一家企业要构建工业互联网平台，需要有坚定的战略定力和雄厚的资金实力，要同步统筹技术创新、管理创新、价值创新、商业创新，要目光长远、小处着手、价值驱动、快速迭代。

（三）工业互联网平台规模化应用是生态构建的关键

工业互联网平台全球均处于探索阶段，推进其发展时，要认识到不能只关注平台本身，更应该推进平台应用，推进平台生态系统构建，能依托平台产生更多有复制推广价值的工业应用，形成平台用户规模效应，才能促进工业互联网的可持续发展。然而，目前应用工业互联网平台的企业主要都是大型甚至是超大型的企业，基本都是定制化升级改造，成本极高，风险大，这种模式对于平台广大的、潜在的中小企业用户群体并不适用。因此，要加强科研院所、制造企业、ICT企业、互联网企业、行业协会等紧密合作，组成联合工作团队，分行业、分领域开展对标，研究梳理工业企业发展的痛点、瓶颈和需求，明确发展路线，选择有基础、有意愿、有条件的行业企业围绕提升自身能力开展试点示范，联合研制工业企业应用平台开展转型升级的解决方案，再此基础上分行业、分领域形成工业企业应用平台的实施指南，并在全行业、全区域广泛推广，逐步实现行业整体提升转型，加速产业全面转型升级。

（撰稿：信息化研究与促进中心  肖琳琳、夏宜君  审稿：洪京一 汪礼俊  ）   

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