近日，美国数据基金会与德勤联合发布《2023年联邦首席数据官调查》，调查表明CDO正在优先考虑其机构内的信息战略或治理发展、数据驱动的决策促进和数据基础设施现代化，并将人工智能采用视为联邦CDO 2024 年的优先事项。
联邦首席数据官（CDO）是建立强大数据基础设施的重要组成部分，使联邦政府机构能够利用数据作为战略资产，使任务取得成功。2018年循证决策基础法案》（Foundations for Evidence-Based Policymaking Act of 2018，简称《循证法案》）为联邦机构提供了一个法定框架和各种要求，以改进数据生成和决策使用，包括建立CDO。
为了解新兴CDO 角色和CDO 社区需求的演变，数据基金会对联邦部门、机构和局级CDO和统计官员进行了年度调查。本报告介绍了第四次联邦首席数据官年度调查结果。
2023年联邦首席数据官调查的结果揭示了不同规模、能力和任务领域的联邦机构中促进和阻碍首席数据官任务的因素。调查结果与以往的调查基本一致。主要见解包括：
各机构 CDO 职能的组织结构不一致。
CDO 与首席信息官之间有机会建立更密切的关系。
尽管 CDO 具有丰富的联邦经验，但 CDO 的角色在许多机构中仍相对较新。
数据管理和战略是 CDO 的核心任务。
CDO 的作用正在扩大，包括新兴的创新技术。
资源、技能和权力是长期存在的障碍。
以下建议基于2023 年CDO 调查结果：
1.明确CDO 的权力和责任，优化组织的数据和技术能力。
2. 提供培训、专业发展和变革管理支持，在联邦机构中建立CDO 角色和数据治理功能的成熟度。
3. 为CDO配备所需的资源和人员，以充分执行其改善数据基础设施、治理、分析和战略性数据使用的任务。
4.制定明确的道德准则和治理框架，支持CDO 负责任地采用人工智能等新兴技术，为其公共使命服务。
这些建议延续了以往调查中对资金、权力和清晰度的强调，并以CDO在新兴技术方面不断扩大的作用为基础。去年的建议包括：提高CDO 资金的灵活性，为CDO 提供更多直接资源；管理和预算办公室(OMB) 发布CDO 职责的明确指南；在OMB 设立联邦CDO 职位；取消CDO理事会的法定日落期。过去建议的进展各不相同--2023年，CDO表示拥有更充足的资源，CDO理事会继续为CDO 社区提供支持，而CDO职责的清晰度有所下降，要求提供更多指导的呼声不断高涨。
CDO社区在生成、管理和使用数据以改进政府职能和任务执行方面继续表现出奉献精神和热情。CDO是建立数据文化不可或缺的一部分，这种数据文化能够在整个政府建立数据驱动型组织和更广泛的数据社区，并需要国会、行政部门和联邦政府各部门领导的充分支持。2024年，必须将CDO及其各自的数据管理和治理活动作为核心机构职能和实现任务成功的基础。
调查结果
成为数据驱动型组织
CDO的主要目的是协调组织的数据管理和治理工作，重点是发展成为数据驱动型组织。CDO能否成功履行这一职能，取决于CDO的组织结构、资源、专业经验、使命、战略和跨职能部门的协作。
CDO 办事处的组织结构各不相同
2023 年，33%的CDO 向首席信息官(CIO) 汇报工作，15%的CDO 向机构负责人汇报工作。之前的三次CDO 调查也都发现，首席信息官是CDO 最常见的报告职位。然而，52%的CDO表示有不同的报告结构，包括向首席运营官或首席财务官报告，其中37% 的CDO 还写入了其他职位，这表明CDO 在其机构内的职位安排不一致。
CDO与首席信息官之间的关系错综复杂。值得注意的是，当被问及CDO 与首席信息官的关系对实现CDO 使命的互补性如何时，大多数人认为这种关系"非常"或"完全"互补。然而，在向首席信息官报告的CDO 中，大多数（55%）认为报告结构"具有挑战性"或"非常具有挑战性"。与2022 年66% 的人认为报告结构"有益"或"非常有益"相比，2023年只有33% 的人表示报告结构"有益"或"非常有益"。
CDO对首席信息官的报告结构新出现的不满情绪，再加上两者任务的明显互补性，表明有必要对CDO 和首席信息官之间的组织关系进行评估。
图1：对 CDO-CIO报告结构的看法不一
图2：CDO-CIO关系在很大程度上是CDO 任务的补充
CDO在联邦政府工作经验丰富。93%的CDO 为联邦政府工作超过5 年，89%的CDO 为联邦政府工作超过10 年。然而，2023年调查中的一个新问题询问了CDO 在其组织中的角色持续时间。调查结果显示，CDO在许多机构中仍然是一个相对较新的角色，超过一半的受访者表示他们的机构设立CDO的时间只有三到五年（52%）。同样，当被问及在当前机构担任CDO 职务的个人经历时，67%的CDO 担任当前职务的时间为两年或更短，30%的CDO 担任该职务的时间为三至五年。许多CDO职位的任职时间与《证据法》的实施时间相吻合，这表明机构指定CDO 的法定要求是设立该职位的主要驱动力。
图3：虽然CDO 具有丰富的政府工作经验，但CDO 的角色相对较新
CDO 表示需要额外资源
当被问及CDO 是否拥有完成任务所需的资源时，44%的CDO 表示"有点"拥有完成任务所需的资源，37%表示"完全没有"或只有"一点"。大多数CDO 还指出，缺乏资源是调查所探讨的各项职能中实现CDO 使命的一致障碍，这表明对CDO 办公室的投资始终不足。
图4：认为没有实现CDO 使命所需的资源
合格员工的数量是CDO关注的一个关键问题--当被问及哪些特定领域需要更多支持时，超过60% 的CDO 都提到了人员配置问题。例如，CDO表示需要训练有素的数据专业人员、专业的人工智能（AI）从业人员、项目经理、具有商业和技术敏锐度的人员，总之需要更多的人力来支持CDO 的职责。CDO办公室的规模仍然相对较小，大多数CDO（81%）的联邦全职雇员（FTE）人数少于25 人。此外，近一半的CDO 雇用的联邦专职同等资历人员不足5 人（48%）。虽然一些CDO办事处使用承包商为员工提供支持，但很大一部分（30%）没有承包商。除人员配备外，CDO还表示需要专项资金（22%）和数据管理服务的具体资源（22%），以支持CDO 成功完成使命。这些都是CDO 在前几年一直强调的关切领域。
组织结构的差异和持续的资源需求给任务的成功带来了挑战。例如，各机构CDO 的组织结构不一致，这就很难比较各机构CDO 的能力，也很难让国会引导适当的资源。
CDO 的职责清晰度不同
2023年，只有33% 的CDO 认为其职责"非常"或"完全"清晰，而大多数CDO 认为其职责"比较"清晰。有趣的是，在2022 年，CDO对角色的清晰度表现出更大的信心，52%的CDO 表示他们的职责"非常"或"完全"清晰。上一年参与2023年调查的受访者不到四分之一（19%）。受访者代表了CDO 职位的不同级别，具有广泛的经验，不过与2022年相比，今年的调查参与者中有更大比例代表了机构和局级CDO，而不是部门级。证据法》要求在24个《首席财务官法》机构中设立首席财务官职位，主要是部级职位，OMB随后的指导意见也是针对这些职位的。
CDO角色清晰度下降的原因可能是今年的调查中，非《证据法》CDO的代表性更广，这可能表明需要更具包容性和适用性的指南，以适当反映当今CDO职位的多样性。这一结果也可能受到与首席信息官职责重叠的影响，或需要更具体的指导来实施与开放数据实践相关的《证据法》第二章，这些都是CDO在调查的其他部分中表示关注的领域。虽然与往年的回答不同可能是受调查对象的特点影响，但这些发现强调，随着CDO 办公室的不断发展和成熟，CDO的角色需要不断得到支持和明确。
CDO的角色和职责越来越不明确，与首席信息官的报告关系越来越紧张，机构中与数据和技术相关的官员越来越多，所有这些都表明，明确界定CDO 相对于其他角色的职责，对CDO 职位大有裨益。
优先考虑从数据中创造价值
大多数CDO都关注数据的质量、一致性和可用性，以便为机构运营提供信息和影响-。一位CDO 简明扼要地将CDO 的使命概括为"最大化数据价值"。从而使任务取得成功。具体来说，数据治理和战略制定是CDO任务的核心，首要任务包括实施数据战略（28%）、促进数据驱动决策（21%）和改善数据基础设施（20%）。CDO还注重培养一支强大的数据科学家队伍，提高数据素养，以支持整个组织使用数据。CDO任务的其他描述，包括"支持数据社区"和"领导制定和实施有关数据创建、收集、管理、使用和披露的政策"，都反映了这些优先领域。
图 5：CDO 注重数据的质量、一致性和可用性
在另一个问题中，CDO指出了CDO使命中与多样性、公平性和包容性有关的重要方面。CDO注重公平的数据实践，如数据集的质量保证和全面的人口统计代表性（36%）、促进工作场所环境的包容性（30%），以及聘用和配置多元化人才（30%），将其作为促进公平以实现CDO 任务成功的关键战略。四分之三的CDO 认为他们的角色会影响组织的数据文化，这与2022年的调查结果相似。在过去一年中，取得显著进展的领域包括建立数据文化、制定数据治理框架以及采用先进的分析方法来改进项目。尽管许多CDO（40%）表示在实现其CDO 使命方面感到成功，但更多的CDO 表示在实现CDO 使命方面只感到"有点"成功（44%），18%表示"完全没有"或"有点"成功。这与2022 年的调查结果保持一致，当时有46% 的CDO 表示在实现CDO 使命方面感觉非常成功，与2021 年的55% 相比略有下降。
虽然CDO在过去一年中取得了很大进步，但组织数据成熟度仍然相对较低。当被要求评估其组织的数据成熟度（指组织利用数据进行决策的程度）时，绝大多数人表示他们的组织"有一点"或"有点"成熟（89%），只有11% 的人表示"非常"成熟或"完全"成熟。这表明，尽管在一些领域取得了显著进展，但要实现组织数据的高度成熟，仍有大量工作要做。要成为完全数据驱动型组织，必须应对CDO 在本次调查中发现的挑战。
图6:组织数据成熟度仍然相对较低
全组织数据战略支持CDO 任务取得成功
2019年，管理和预算办公室(OMB) 发布了首个政府范围的联邦数据战略(FDS)，这是一项将数据作为战略资产加以利用的10年计划。为支持联邦数据战略的实施，年度行动计划旨在具体说明可衡量的活动、确定时间表和责任方。CDO表示，这些行动计划有助于执行CDO 的任务--67%的CDO 报告说，行动计划至少"在某种程度上"有助于CDO 任务的发展和成功。
然而，虽然2020 年和2021 年公布了《行动计划》，但尚未制定进一步的计划。由于缺乏政府范围的措施，2023年的调查询问了CDO 有关其组织自身数据战略的情况。大多数CDO（56%）表示，他们的组织有部门或机构范围的数据战略，其中绝大多数CDO 认为数据战略"非常"或"完全"支持他们的CDO 任务的发展和成功（80%）。在接受调查的CDO 中，近五分之一的CDO 表示，公布更新的《财务与数据系统行动计划》将有助于CDO 的任务取得成功。
根据《证据法》和《财务数据披露》的愿景，CDO被问及其组织的数据战略是否包括衡量实施成功与否的具体指标，以及这些战略是否可通过机器读取和公开提供。虽然有15% 制定了组织特定数据战略的CDO没有正式的衡量标准，但那些制定了数据治理（21%）、数据质量（18%）和效率（15%）等衡量标准的CDO 都确定了这些衡量标准。
CDO在机构内部和各职能部门之间开展合作
尽管对 CDO没有统一的定位，但所有CDO都打算在其组织的项目和运营中影响数据的管理、治理和使用。与组织内其他职能部门以及其他政府实体的合作是任何旨在实现跨职能凝聚力的角色的一个重要方面。
2023 年，CDO报告称，机构职能部门内部和跨部门的协作水平都很高。CDO与首席信息官密切合作，60%的 CDO每周与首席信息官接触一次。CDO至少每月与组织外的官员（82%）、机构领导层（78%）和业务官员（67%）合作。然而，CDO没有表示经常与他们的《证据法》对应方、评估官员或统计官员合作。当被问及组织内其他人员对其CDO 办公室的依赖程度时，只有37% 的CDO 回答"经常"或"完全"，与2022 年的52% 相比有所下降。当问及其他联邦机构、国会和公众在多大程度上"经常"或"完全"依赖CDO 办公室时，这一比例要低得多，分别为11%、7%和 11%。
图7：CDO 经常与机构内和机构间的某些官员合作
CDO还在采取措施，促进公众和广大数据社区的积极认识和参与。CDO确定的三大参与战略包括支持开放数据和数据共享（37%）、促进实践社区（26%）和推广资源以提高意识（22%）。这些策略与2022年确定的策略类似，包括各种形式的公开展示，以推广资源、提高意识并公开数据产品。
建立强大的CDO 社区
作为政府的一项相对较新的正式职能，CDO可以从培养一个更广泛的社区中受益，从而学习和协调改进数据管理和使用的方法。了解CDO 与整个CDO社区之间的关系，有助于深入了解在整个政府中加强数据和证据实践的机会。
协调CDO 活动和能力是CDO 社区领导层的关键作用
有两个主要实体为整个联邦政府的CDO 社区提供领导和指导。根据《证据法》成立的CDO 理事会负责协调CDO社区，包括制定数据管理的最佳实践、鼓励数据共享和探索新的技术解决方案。证据法案》还责成OMB提供实施指导，包括与《开放式政府数据法案》相关的指导，该法案要求默认开放数据并确立了CDO 的角色。
2022年，超过一半的CDO 报告说，他们没有从OMB获得足够的指导来实施《开放式政府数据法案》的关键条款，但到了2023 年，这一比例下降到了37%。然而，当被要求写出哪些额外指导有助于成功扮演CDO 角色时，65%希望获得额外指导的CDO 指出了与Title II 活动相关的指导或CDO 角色的明确性。
图8：希望OMB 提供更多的Title II 指南
与CDO 理事会有关的是，人们认识到CDO 社区内部需要协调CDO 活动和能力。约三分之一的CDO 呼吁提供最佳做法指导，许多CDO 表示希望理事会支持网络建设工作。CDO表示CDO理事会有支持协调工作的空间，其中包括培训机会（19%）以及CDO理事会可以帮助促进的各种资源，从政策制定合作、与主题专家和导师的联系，到整个CDO 社区的数据共享和共享合同。
未来指南需要与数据治理相关的现有法规和法律保持一致
大多数CDO（74%）表示，不存在与法定或法律授权相冲突，从而给有效执行CDO 任务带来挑战的例子。然而，一些CDO表示，法律数据共享障碍和《文书工作削减法案》相关的高昂成本与CDO 的使命相冲突，这些问题也是2022 年CDO 提出的。
当被问及相互冲突的权限时，CDO的职责不明确的问题得到了重申。CDO指出，与数据管理有关的法律法规通常会将相关事务交由首席信息官处理，这就模糊了这些职位之间的关系。值得注意的是，有7% 的CDO表示存在权力冲突，指出人工智能指导是一个新出现的问题。
利用创新技术支持CDO 的使命
联邦政府对快速发展的技术和数据的作用越来越感兴趣和关注。自《证据法》通过以来，行政部门已采取各种措施，为人工智能（AI）等技术的开发和部署制定指南并做好准备，以支持各机构的任务。这些技术在大量联邦数据的基础上进行训练，因此需要了解CDO 如何与这些工作互动。
CDO 在创新技术中的作用不断增强
2023年调查包括一个新的部分，探讨CDO 在采用创新技术方面的作用。调查发现，CDO迫切希望采用人工智能等新兴技术，但在道德实施和治理方面需要明确的指导。2022年，只有45% 的CDO 报告了对人工智能的责任；2023年，超过一半（55%）的CDO 报告已经使用了基本或高级人工智能。几乎所有的CDO（95%）都在考虑明年在其组织中以各种身份采用人工智能，包括基础人工智能技术（20%）、生成式人工智能（18%）和人工智能基础设施进步（18%）。
图 9：CDO 正在利用人工智能技术执行CDO 任务
某些机构还制定了全组织范围的人工智能战略，以指导对技术的协调方法。尽管四分之一的首席技术官表示他们的机构尚未制定人工智能战略，但在制定了该战略的机构中，63%的首席技术官至少"在一定程度上"参与了制定工作，44%的首席技术官"非常"或"完全"参与了制定工作。
值得注意的是，虽然许多CDO并不担任额外的职位（44%），但最常见的额外头衔是人工智能官员（19%）。随着新兴技术和人工智能在各机构的任务成功中占据越来越大的比重，以及首席技术官的作用扩大到包括与新兴技术相关的更多责任--特别是随着各机构响应2023 年10月的行政命令，指示所有机构设立首席人工智能官--进一步明确首席技术官在人工智能方面的作用将是至关重要的。
阻碍一致
在支持任务成功的关键职能方面，对CDO 进行了调查：成为数据驱动型组织、建立强大的CDO 社区以及利用创新技术。在每个职能领域，CDO都指出了成功的障碍，并一致提到了某些挑战。财务和预算限制、缺乏实施改进的权力以及数据素养方面的差距阻碍了每项职能的实现。财务和预算限制是迄今为止被提及最多的障碍，有四分之一的CDO 将其视为每个职能类别中的三大挑战之一。
图 10：预算约束、权力限制和工作人员技能是 CDO取得成功的主要挑战
CDO 还提到了其他障碍。在上述三大障碍之后，与数据管理相关的挑战被认为是最常见的，每个类别都有11% 到12% 的CDO 报告了这些挑战。CDO报告的与成为数据驱动型组织有关的障碍种类最多，其中11% 的CDO报告说，他们对数据的价值缺乏清晰认识。与成为数据驱动型组织（6%）相比，缺乏明确的指导对于整个CDO 社区的成功（11%）和使用创新技术来支持CDO的使命（16%）来说是更突出的挑战。这表明，虽然预算约束、权限限制和员工技能一直是CDO 的首要障碍，但CDO也面临着与组织转型、社区建设和人工智能应用相关的独特挑战。
重要见解
2023 年联邦CDO调查揭示了不同规模、能力和任务领域的联邦组织中促进和阻碍CDO任务的因素。关键主题和调查结果为国会和白宫更好地支持CDO 从战略上利用政府数据提供了机会。
各机构 CDO 职能的组织结构不一致。虽然有三分之一的 CDO 向首席信息官报告，但有 37% 的 CDO 在其他各种报告职位上工作，这表明组织结构并不一致。这可能反映了独特的机构需求，但也带来了合作、标准和资源方面的挑战。
CDO 与首席信息官之间有机会建立更密切的关系。虽然大多数 CDO（56%）认为他们的任务高度互补，但超过一半向首席信息官报告的 CDO 认为报告结构具有挑战性。2022 年，三分之二的 CDO（66%）表示 CDO 和首席信息官之间的报告结构是有益的，是 2023 年认为这种关系有益的 CDO 比例（33%）的两倍。指导首席信息官履行数据管理职能的法律进一步云化了责任。明确 CDO 的权限以及与 CIO 的关系可加强数据和技术的使用
尽管 CDO 具有丰富的联邦经验，但 CDO 的角色在许多机构中仍相对较新。超过一半的受访者（52%）所在机构设立 CDO 角色的时间只有三到五年，这表明《证据法》对于在许多机构建立正式的数据治理职能非常重要。不过，89% 的 CDO 报告称已在联邦政府工作了 10 年以上。这种与联邦流程相关的专业知识非常适合担任旨在改善数据资产管理和治理以改进决策的职位。随着组织数据功能的成熟，持续的支持和指导对 CDO 来说非常重要。
数据管理和战略是 CDO 的核心任务。首要任务包括制定和实施数据战略或治理（28%），促进各级数据驱动决策（21%），以及改善数据基础设施（20%）。在数据文化、治理和分析方面已经取得了进展，但数据成熟度仍然相对较低。指导和明确的授权可帮助 CDO 成功完成任务并提高成熟度
CDO 的职责正在扩大，包括新兴的创新技术。超过一半的 CDO 已经在使用基本或高级人工智能（55%），几乎所有 CDO 都在考虑明年在其组织中以各种身份采用人工智能（95%），而 2022 年没有人工智能职责的 CDO 占 45%。然而，与人工智能实施相关的联邦指导尚不明确。需要仔细考虑 CDO 在人工智能方面的作用，并为合乎道德的实施提供明确指导。随着新兴技术和人工智能在各机构的任务成功中占据越来越大的比重，特别是随着各机构响应 2023 年 10 月的行政命令，指示所有机构设立首席人工智能官，进一步明确首席人工智能官的角色将至关重要。
资源、技能和权力是长期存在的障碍。调查中探讨的各职能领域的主要障碍包括预算和懂数据的员工有限，以及首席人工智能官的权限不明确。这些挑战延续了前几年的情况，必须加以解决，才能使 CDO 完成使命，实现《证据法》的愿景。
建议及下一步措施
首席数据官对于实现《证据法》的愿景和充分发挥数据在联邦政府决策中的价值至关重要。2023年联邦首席数据官调查确定了首席数据官在其组织内实现任务成功的各种方式，同时也揭示了首席数据官需要更多指导和支持的领域。
以下建议基于2023 年CDO 调查的结果：
明确组织的权力和责任，优化组织数据和技术能力。CDO职位的设立指定了一个人来监督一个组织对数据的使用的管理和治理，减少了在利用联邦数据和简化组织数据战略方面的重复或相互矛盾的工作。然而，各机构中与数据和技术相关的官员越来越多，这表明，明确界定CDO 相对于其他角色的职责，对CDO 职位大有裨益。特别是CDO 和首席信息官之间的关系，给CDO、首席信息官和潜在数据用户带来了一定程度的复杂性和困惑。进一步明确各机构CDO 的职能将提高比较各机构数据能力的能力，加强CDO之间的合作，并提高未来政府指导或法规的有效性。OMB应提供明确的指导，支持《开放式政府数据法案》的实施，特别是确定CDO 的标准化角色和职责。组织领导层应仔细考虑CDO职位的安排，以反映执行已确定的角色和职责所需的必要授权，从而满足组织独特的数据需求。
提供培训、职业发展和变革管理支持，使 CDO 角色和数据治理职能在各联邦机构成熟起来。如果没有经过适当培训的人员，就无法有效执行大量数据和协调各机构的治理方法。要使各政府机构在数据管理方面保持一致，就必须在数据技能、广泛的数据知识和领导能力方面保持一致。提供跨机构培训和专业支持有助于在各组织间建立数据文化，并确保 CDO 为履行其职能做好充分准备。CDO 理事会应继续优先考虑跨政府培训以及共享资源的开发和传播。此外，CDO 和机构领导层应利用人事管理办公室于 2021 年建立的数据科学职业系列，确保 CDO 和数据相关职位具备充分、一致的能力。
为 CDO 配备所需的资源和人员，以充分执行其改善数据基础设施、治理、分析和战略性数据使用的任务。
增加资金对于 CDO在机构内建立和维护成熟的数据功能至关重要。数据系统的现代化、适当的人员配备和先进的分析方法都需要持续、稳定的资金流，以成功履行CDO的使命。国会应考虑提供更多资源，支持各联邦机构的数据管理和治理，包括直接拨款或允许资金的灵活性和预留。调整各机构的CDO 职位安排可以支持国会对CDO 的拨款。如果CDO 职能没有直接拨款，部门或机构领导还应在规划和分配资金时优先考虑CDO 职能。需要继续在政府外部进行宣传，以提高人们对作为政府核心职能的CDO 的价值的认识，并呼吁为支持这些工作提供持续的资源。
制定明确的道德准则和治理框架，以支持 CDO 负责任地采用人工智能等新兴技术，为其公共使命服务。随着联邦企业开发和采用人工智能技术的努力不断推进，统一标准是关键所在。人工智能可以通过简化各种流程来提高机构效率，同时也会带来各种风险。CDO 需要明确他们在这项技术中的作用，确立明确的责任，以确保问责和安全地采用人工智能。由于 CDO 在数据政策和治理方面的作用，OMB 应确保将其纳入相关的人工智能指南，并确保与 CDO 职能相关的现有指南没有冲突。
数据基金会的第四次年度联邦CDO 调查显示，CDO社区对生成、管理和使用数据以改善政府执行任务的功能持续保持热情和关注。CDO是建立数据文化不可或缺的一部分，而数据文化能在整个政府建立数据驱动型组织和更广泛的数据社区。为了做好采用快速发展的技术、跟上其他部门的步伐并为美国公众提供最佳服务的准备，CDO需要国会、行政部门和联邦政府各部门领导的充分支持。2024年，当务之急是将CDO及其各自的数据管理和治理活动作为一项核心机构职能和成功完成任务的基础。
声明：本文来自天极智库，版权归作者所有。文章内容仅代表作者独立观点，不代表安全内参立场，转载目的在于传递更多信息。如有侵权，请联系 anquanneican@163.com。
