作者：王梦霜1，薛源2，蒋琦1（1.山东高速集团有限公司智慧管理中心；2.山东高速物流集团有限公司）
摘要：当前，数字化逐步成为我国经济和社会发展的强劲“发动机”，同时也是我国企业创新发展的主要驱动力。企业数字化转型成为经济纾困的重要途径，成为数字经济浪潮下的核心竞争力。山东高速集团有限公司提出“数据发展战略”等系列重要举措，发布了数字化转型三年行动实施方案。本文旨在为公司把握数字化机遇、探究建立行之有效的路网管控升级路径、制定行稳致远的机制策略、夯实基础架构建设、强化数据价值挖掘、促进核心业务转型、加快数据价值变现、实现数据驱动运营、完成增值创收，提供决策实施参考。
当今全球正处于百年未有之大变局的加速演变期，伴随着第四次工业革命的到来，数字经济蓬勃发展，新一代信息技术广泛应用。国家“十四五”规划《纲要》提出，建设数字中国，加快推进数字化产业化和产业数字化。国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求加快推进国有企业数字化转型，提升产业基础能力和产业链现代化水平。山东高速集团立足新发展阶段，贯彻新的发展理念，构建新的发展格局，聚焦主责主业和数字经济发展大势。以信息化为手段，不断提高企业数字化、网络化、智能化水平，进一步增强集团竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
1山东高速公路网运营管理数字化转型背景
1.1 山东高速公路网管控现状
2020年，山东高速集团与齐鲁交通发展集团实施联合重组，新的山东高速集团实现了对山东省内绝大部分高速公路路网的运营管理。但因历史沿革等因素影响，高速公路运营管理的体制机制尚未完全统一，多业务管理平台并存且智慧化程度有待提升。
1.1.1 对路网全要素的一体化管控不足
（1）运行机制有待健全和完善
从当前国内实践来看，运营管理单位没有建立一套科学高效、普遍适用的高速公路运营管理单行法，在具体管理过程中所参考的依据只有普通公路运营管理方面的法律法规，完备性及通用性远远不够 [1]。通过调研,发现各运营管理单位高速公路运营管理的体制机制也未实现统一，业务流程、制度规范等方面存在较大差异。运营管理内容、手段及执法主体等要件需进行具体规范。
（2）基层反应欠佳
由于建设上以服务管理为导向，且管理链条过长，导致基层应用需求反应不通畅，基层对数字化转型带来的成效获得感不强。
同时，管理缺乏统一的路网管控核心枢纽。高速公路路网业务主要分为指挥调度和出行服务，原山东高速调度和出行业务由不同的工作团队分别进行运营管理，原齐鲁交通则由同一批工作人员负责两项职责，因而导致合并后承担指挥调度与出行服务业务的大厅有多处且分散分布。受管理范围所限，必然存在功能重合、职能交叉等问题。
（3）路域设备设施尚未全面汇聚
经实地勘探，不同高速路段的摄像机、可变情报板等路域硬件设备设施基础条件参差不齐。在软件系统建设和使用方面也存在同一业务“一路段一控制系统”等情况，事件发现和响应效率受限。
1.1.2 运营管理智慧化程度不足
（1）数据孤岛林立
由于采用专业条块化推进模式，导致不同系统数据标准、格式不统一，数据流通及价值发挥受到制约。联合重组后，原山东高速和原齐鲁交通的两套指挥调度业务系统并存使用，数据互不融通。当有路况信息需要对外发布时，工作人员需登录另一个出行服务系统进行发布操作，导致调度和出行业务分离，相关路网情况的汇总也需要分别处理。在数据统计、报表分析方面，仍处于人工线下完成的状态。
（2）实时监测能力不足
高速公路运营管理主要以事后处置为主，对事前和事中干预和管理水平不高，智能化预测预警能力不足。
（3）尚未建立智慧分析决策体系
高速公路运营管理决策的主观性较强，业务数据分散，未形成主题仓。数据利用率低，且缺少系统化的数据管理机制作为支撑，高速公路交通态势分析、智能管理决策能力不足。
1.1.3 数字化保障体系不完善
数字化文化宣贯不足、数字化治理机制不完备、数字化人才不足等原因影响数字化项目的落地执行。
1.2 高速公路运营管理痛点
结合文献研究和实地调研，目前国内高速公路运营管理的痛点主要集中在两个方面。
一是集约化程度不足。由于高速公路项目规模大小不一，原来不论管理里程长短均成立项目公司或营运公司的模式，导致大量的管理机构重复设置，设施设备重复购置且利用效率不高，造成人力资源和资产资源的浪费，各类资源不能做到合作共享和最优配置 [2-3]。
二是智慧化程度不高。数字化的高速公路管理系统平台虽应用广泛，但在路网监测、指挥调度、出行服务等方面的智能应用不多。多个系统平台间存在信息壁垒，对于ETC门架、视频监控等路网数据挖掘不充分，尚未达到真正的“智慧” [4-5]。
1.3 高速公路运营管理数字化转型的思路
在数字化转型过程中应遵循“形势研判、问题诊断、对标分析、明确路径、试点探索”的步骤开展工作，坚持问题导向、目标导向，聚焦关键业务系统，明确公司数字化转型总体发展路径及评价体系，服务公司战略目标，服务新发展格局。
1.3.1 研究公司转型形势机遇
梳理公司目前数字化发展现状，分析新政策及形势对公司数字化转型提出的新要求，研究公司在数字化方面与先进企业存在的差距。
1.3.2 谋深、谋细数字化转型目标
在大力推进能源互联网建设的背景下，认真分析公司当前发展现状，对标其他行业领先转型实践。以支撑战略落地为目标，坚持价值导向，围绕技术驱动业务，助力公司在竞争中持续保持领先优势，深入分析企业数字化转型内涵，统筹制定转型目标。
1.3.3 明确公司转型实施路线图
聚焦创新、人才、数据、管理全要素发力，从根本原则、机制建设、商业模式、重点任务等多方面开展深入研究，明确“转什么”“怎么转”，制定公司数字化转型路线计划及配套措施，推动全业务、全环节数字化转型。
1.3.4 制定可量化的转型评价体系
以实效化、效益化为导向，从组织体系、技术架构等方面细化数字化转型评价指标，建立标准、客观的成熟度评估体系，构建灵活、持续的评价机制，实时与转型领军者对标，动态推进转型创新。
在此过程中把握三项基本原则。
转理念：一是强化企业级全局认识。数字化转型是企业价值链、经营管理链、电网生产链和客户服务链的全面革新，是体制机制、管理流程和组织结构的深刻变革，是需要公司自上而下统一思想、达成共识、全员推动的“一把手工程”。二是强调业务与技术双轮驱动。数字化转型是把数字技术的应用变现为实际的业务价值，推动业务持续变革的过程，是将数字技术与业务融合贯通形成组合优势，不断创新业务模式，培育新型产业，保持竞争力的重要驱动力。三是注重数字文化建设。组织员工学习公司数字化转型变革的愿景、目标和对个人的影响，启发员工创新思维，建立个人变革意愿。允许试错、鼓励创新，形成“自顶向下引领、自下向上创新”的工作氛围和共享开放的数字文化。
转模式：充分利用物联网、大数据和AI等数字化技术，重视数据采集和价值挖掘，有效利用企业中台能力，推进人、财、物等经营管理工作由职能管理转变为管理服务，实现企业核心能力的集中共享和重复利用。建立数据驱动的决策体系，引入数据分析工具，优化决策事项制定流程，实现商业洞察和精准决策。
转组织：一是建立中台化的转型组织。汇聚技术、数据和业务人才，建立企业中台赋能中心，支撑转型升级；把技术建到业务上，在各运营管理单位形成业务技术一体化机制，赋能基层一线提质、减负、增智。二是变革管理制度和激励办法。结合公司数字化发展方向优化完善制度和办法，让员工意识到公司数字化转型的决心，促进全员应用数字化工具并对其价值进行思考；养成“让数据说话，靠数据管理，用数据决策”的工作习惯，促进数字化转型全员推进。三是建立分析型的数字化人才队伍。提高公司数字化人员整体占比，促进公司从操作型员工向分析型员工转变，提升员工数字化应用能力；提供业务技术沟通平台，形成自驱动式的工作学习氛围，让技术人员超前感知业务需求，让业务人员熟练掌握数字化技能。
2高速公路运营管理数字化转型方向和路径
2.1 数字化转型的方向
2021年，山东高速集团决策成立智慧管理中心，大力推进路网管理从信息化向数字化的转型。近年来，山东高速集团取得了重大进展和重要成效。企业中台初具规模，公司数据充分汇聚，数据价值得到释放，为企业发展提供了有力支撑。实践充分证明了以数据为核心的数字化转型是解决信息化固有矛盾的有效路径，是公司业务发展和技术发展的必由之路。通过充分研究和总结不难发现，数字化转型的核心是实现四个转变。
定位方面，从服务单个业务向服务整个企业转变。数字化转型是在不断迭代、螺旋演进的过程中逐步建立数字化能力，服务企业战略、管理、业务和服务的全面转型，助力企业传统产业升级和新兴产业发展。要求企业提高数字化转型战略高度，从全局出发，统筹推进，分步实施，从注重单一业务效益向注重企业整体效益转变。
方法方面，从技术支撑业务向技术与业务相互融合转变。数字化转型是把数字技术的应用变现为实际的业务价值，推动业务持续变革的过程。是将数字技术与业务融合贯通形成组合优势，不断创新业务模式，培育战略新兴产业，保持企业竞争力的重要驱动力。
内容方面，从以功能为核心向以数据为核心转变。数据作为数字经济时代的新型生产资料，通过科学管理，灵活应用和高效运营将成为企业高质量发展的重要驱动力。数字化转型是以价值创造为目的，以数据资源、数字技术和数字生态为核心要素，重构管理模式、业务模式、商业模式、治理形态、文化理念的系统性变革过程 [6]。
技术方面，从大系统建设向微应用建设转变。数字化转型是对原有单体式技术架构体系的革命，建立中台化架构体系，采用分布式技术和微服务，支撑微应用灵活构建，快速响应前台业务需求。
2.2 山东高速路网运营管理数字化转型路径
党的十九大报告指出我国数字化转型的根本路径，一是数字产业化，二是产业数字化，这是国家站在社会宏观角度提出的两大方向。具体到企业微观上来看，可以对应的形成“两化”——“数字化企业”和“企业数字化”。数字化企业是信息化企业工作的延续和升级，企业数字化是数字化转型的更高阶段。
2.2.1 数字化企业
（1）管理流程体系再造
本文提出路网管理与服务体系，通过制定“指令下达—清障到达—开始清障—清障结束”4大标准节点，将指挥调度与出行信息服务深度融合。以事件为核心形成业务处置闭环，从而达到突发事件处置即时监控、及时调度、全程可见、高效指挥，进而提升运营管理协同效率和公众出行满意度。通过制定《高速公路路产保护及路网运行管理办法》《指挥调度中心管理办法》等业务管理制度，梳理《高速公路路网监测与指挥调度工作细则》《高速公路出行信息服务工作细则》的统一流程，明确《道路视频图像标准规范》《路网运营数据标准指南》等业务标准规范，形成路网运营管理架构及职责，最终构建一整套路网一体化管控、智慧化管理体系。
（2）路网管控核心枢纽建设
本文提出整合原有多处集团级业务大厅，在路网监测、指挥调度、出行服务等功能基础上，强化智慧化支撑，试图打造集“信息汇集、指令传达、执行监督、指挥调度决策”于一体的核心枢纽，即指挥调度中心。调度中心的设置应通过万兆网与各分中心互联互通，具备对路域设备设施全面汇集管控的能力。
2.2.2 企业数字化
（1）数字化平台搭建
本文提出配套软件应打造一体化智能管控的运营平台，如“山东高速路网管理智慧大脑”。平台需配备计算、存储、网络资源，建立数据和业务双中台，构建核心算法引擎，赋能“建、养、运、服”等智慧应用。其功能应覆盖智能监测、指挥调度、出行服务等业务全流程，实现运行状况自动分析、突发事件自动报警、应急资源自动调配的全面智慧化管理和服务。
其中，算法引擎应包含收费站流量预测、短时交通路况预测、实时交通态势感知、路网分析等路网运营管理业务智能算法模型，可实现路网运营“预测、预警、调度、决策、指挥、服务”全过程智能化管理，达到对路网数据资源精准透析、多维分析、智能决策和可视化管理。
（2）路网智慧应用集群
本文提出在数字化平台搭建的基础上应衍生路网智慧应用集群。
一是研发智慧出行服务类应用程序。融合传统路网原有基础能力，汇集“人、车、路、生活”生态圈，提供路况信息一图浏览、道路救援一键拨号、收费站状态信息一键订阅的出行服务，为不同客户量身定制个性化体验。
二是引入智能客服。融合语音呼叫中心和在线机器人，提升人机交互能力。同时借助微信、微博、抖音等新媒体通过直播问答、短视频等方式，提供内容新颖、受公众喜闻乐见的出行信息，提供高品质的社会服务。
三是打造路网数据智能看板。如“数智山高”，基于全路网数据，运用大数据实时计算技术，多维度、多层次展示路网管理等核心数据指标，快速响应管理层数据需求，为科学管理提供数据支撑。
2.3 山东高速路网运营管理数字化应用成效
2.3.1 对内运营管理
通过实施本文提出的路径，山东高速集团所辖路网运营管理效能显著提升。核心枢纽——指挥调度大厅总建筑面积1500m2，分为指挥区、工作区、设备区、会商室和融媒体室，配备142m2 P0.9小间距LED屏，设置指挥席位47个，配置各类网络系统、安全系统的数据交换机、防火墙等设备设施33台套，连接汇聚全路网2.3万多路监控视频、151部96659热线电话、1000余套ETC门架、1000余个可变情报板。在实现路网数据统一汇聚的基础上，每天新增数据量达5000多万条，日均数据服务达80万次，有效提高路网运行监测与路况事件指挥调度工作和管理的科学决策效率。此外，路网事件处置规范度由85%提升至99.6%，5km及以上拥堵事件同比减少32%。实施前后主要指标对比如下表所示。
山东高速路网运营管理数字化应用主要指标对比一览表
目前，“路网管理智慧大脑”业务用户已超7000人，涵盖从山东高速领导、管理部门到运营管理单位相关负责人，直至各基层路网管理单位一线业务人员。业务平台每年预估可处置突发事件3万件，发布出行路况信息20万条，接听热线电话200万次以上。
2.3.2 对外公众服务
通过实施本文提出的路径，山东高速96659热线满意度由98.7%提升至99.2%，新媒体粉丝总数2100余万，日活跃用户总数25万，月活跃用户总数240余万。抖音直播触达700万人次，观众600万人，短视频播放量2500万次。不仅提升企业口碑和形象，更切实增强公众出行服务体验。目前，本文提出的方向和路径已在除山东省外的四川、云南、湖北等省份试点推广，涉及18家运营单位、35个路段运营部门。
3 高速公路路网管控数字化转型的重点任务
路网管控应依据数字化转型的方向和路径为指引，在数字化企业建设上，聚焦企业中台，以统一架构、放活应用为核心，推动企业数字化全面开花。在企业数字化建设上，以驱动核心业务转型、驱动产业升级为核心，推动数字企业化全面落地。
3.1 深化数字基础架构建设，强化企业统筹
以数据为主线，围绕数据传输、数据承载、数据处理、数据应用四个方面，强化企业级数字化架构。一是提升数据通道传输能力。深化5G技术规模化推广应用，优化骨干传输网，实现能源数据实时连接。二是提升数据中心承载能力。在中心侧，完成数据中心建设，提升数据承载力，满足新形势数据存储需求；在边缘侧，试点启动边缘数据中心建设，满足区域侧无人机、监控、采集等数据就地承载能力，减少带宽压力。三是提升企业中台处理能力。深化业务中台等核心平台建设，支撑各类业务灵活共享复用；深化数据中台应用，面向市县下沉数据资源，服务基层数据便捷获取应用；深化技术中台建设，依托新兴数字技术，提升业务能效，赋能业务创新。四是提升数字应用统筹能力。遵循“业务+技术”双牵头建设模式，加强数字化架构培训，健全技术管控机制，完善管控队伍，确保中台技术架构刚性落地。
3.2 健全数字技术运营体系，促进全面赋能
以运营为核心，以中台为基础，加强技术、业务相互融合，提升业务人员数字化思维，促使技术人员熟悉业务，推动数字化全面赋能业务创新。一是深化企业中台运营机制。健全能力开放机制，依托数字化能力开放平台，强化中台能力直达基层，辐射到每个员工，促使其学习应用中台解决管理或业务面临问题；健全创新激励机制，结合双创平台，进一步优化基层产品开发、推广、收益环节的流程设计，加大基层激励力度。二是深化路网智慧运营能力。加强数据驱动智能决策，赋予企业战略等领域全面智能决策能力；构建企业级人力资源新服务，打造端到端的资金和风险数字化管控模式，深化现代智慧供应链体系建设，优化人、财、物等核心资源数字化配置能力。
3.3 赋能新型路网系统构建，提升服务能力
对标世界一流企业，围绕集团“人、财、物、事”等核心要素，以及“建、管、养、运、服”一体化深化数字技术在综合办公、人力资源管理、业财协同发展、资源整合利用、风险防控、安全管理等方面的应用，实现数据互联互通，促进以数字化为支撑的流程优化、管理创新，全方位提升集团管理手段现代化水平。
3.4 加快数据价值变现，助力产业发展
数字化转型应深入挖掘数据价值，在安全可信的前提下，建立数据流通共享机制，探索数据资源运营创效路径。
通过试点单位，利用牌照资质和收费数据资源优势，推动商业模式创新，打造数字经济新盈利点，提升集团数字经济的体量。依托集团资金池、信贷池、票据池、信用池扩大供应链金融服务范围，提高资金利用效率和金融资产收益率。
4 结束语
本文结合国家提出的数字产业化和产业数字化概念，提出企业数字化转型的两个方向：数字化企业和企业数字化。深入分析基础架构建设、数据价值挖掘、核心业务转型和数据价值变现四大重点任务，基于山东高速集团所辖路网运营管理现状，运用文献分析法、实证分析法，剖析了高速公路运营管理痛点，并在此基础上探究高速公路运营管理数字化转型的方向和路径，增强线上线下深度触达客户需求的服务手段，让出行公众切实感受到智慧化运营带来的获得感、幸福感、安全感。同时，本文提出以企业中台为核心的组织机制变革是公司实现数字化转型的重要支撑和保障，并引入试错机制和数字化文化，将技术建到业务上，解决传统企业数字化转型业务与技术深入融合的难题。
参考文献
[1] 董光普.我国高速公路运营管理模式研究[J].今传媒,2015,23(10):135-136.
[2] 李远征.基于业务导向的高速公路运营管理模式优化研究[J].中国集体经济,2022(10):72-74.
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[4] 张云,韩琢钰.高速公路区域集约化运营管理体系构建与实施[J].中国公路,2022(10):102-103.
[5] 高维娜.新形势下的高速公路运营管理高质量发展研究[J].住宅与房地产,2021(21):173-174.
[6] 芦珊.企业数字化转型路径研究[J].现代商业,2022(8):10-13.
（原文刊载于2023年第12期《中国交通信息化》）
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