沈建苗/李阳编译

随着国内数字化格局的不断变化, 技术迅速成为促进业务增长的营销重点已不足为奇。目前，越来越多的CIO和CMO已认识到，加强企业内部的跨部门合作对于推动企业的数字化整合具有重要意义。

调查显示，超过三分之一的CMO和CIO认为：传统营销技术与IT能力的结合，或称之为"营销信息技术"，是IT工作的头等大事。当前营销人员的重中之重是加强相关性--通过更加深入的客户洞察提高到达市场的效率，以及从推介活动和客户数据中挖掘更大的价值--而这就需要重新关注营销信息技术。

在埃森哲的调查报告中：

约有七成的受访企业在过去一年中对营销信息技术的投入超过了一亿美元，其中67%的企业预计下一财年的相关预算会增加5%以上。超过一半的受访CMO(55%)表示，在未来几年中，所在企业的数字化营销预算在营销总预算中的占比将超过75%。

显然，营销部门与技术部门之间的合作已上升到前所未有的水平。但不可否认的是，营销和技术部门如何紧密合作，企业又应从何处着手，才能在市场营销和信息技术之间建立更深层的协作关系，依然挑战重重。

僵化的组织结构是阻碍CIO和CMO难以达成紧密合作的重要因素

近年来，CIO和CMO的世界在稳步地趋于融合。营销人员越来越倚重技术，借而获取对各渠道消费者的特点、需求以及偏好的深入洞察。与之相仿，由于云计算、IT消费化以及网络威胁对品牌构成越来越大的风险，技术部门的工作重点也正向运营可靠性、项目管理、技术架构和规范等方向转移。

然而营销和技术日益相互交融，传统的组织结构却开始阻碍、而不是帮助高效地推动实际变革。

IT部门与营销部门的合作常常因地盘、预算和信用之争而陷入困境。

CMO认为IT部门缺乏对市场变化速度的认识，而他们的技术是封闭的孤岛，无法实施到所有渠道平台。许多CMO无力控制内容、数据和管理体验，倍感挫折之下转而选择将解决方案外包。

虽说营销部门即便不去部门合作，也能轻易绕开IT，自行"购买解决方案"，但这种做法的企业总体获利仍然有限。毕竟，营销团队若是采用了这种"自给自足"的方式，其实是在组织内部又增加了一座孤岛。

与此同时，许多CIO认为市场部的同事根本不明白整合新的数据集有多么复杂，并且由于对技术不够了解，让他们来做技术运营实在令人无法放心。

也正因此，僵化的组织结构和岗位设置正在削弱企业优势，成为许多企业未能充分发挥自身潜力的原因。

数字营销及企业转型的大趋势下，CIO和CMO如何相互融合？

在CIO向左走、CMO向右走的情况下，企业的发展必然陷入停滞;只有两大职能部门密切合作，才能应对日益复杂的实施问题。

对此，好时公司全球首席营销官Peter Horst和首席信息官Waheed Zaman在建立无缝协作的部门关系中总结出以下经验：

（好时：全球领先的巧克力和美味零食公司）

首先，对于数字化转型，Peter Horst和Waheed Zaman达成共识，他们认为企业数字化转型不仅仅在于“灵活”、“敏捷”和“快速失败”这几招，还要专注于领导力、共同的理念和文化。因此，对于企业任何新的数字化战略，都必须获得市场和技术这两大职能部门的一致认同——这不仅仅是管理层的问题——所有解决方案都要获得相关各方的支持和助力，包括内部和外部的利益相关方。

在此基础上，Peter Horst和Waheed Zaman在企业数字化转型的关键领域通力合作，通过改用更依赖技术和分析的营销模式，同时迅速完善新的技术架构以支持这种模式，建立一套内部框架,协助管理协作流程，从而将CMO和CIO的目标与企业的目标、关键绩效指标和预算结合起来，促进公共平台的建设，使各团队能够共商发展大计。

具体而言，包括以下方面：

全面关注消费者/客户

良好的客户体验一直以来都被视为差异化竞争的驱动力。因此，建立全面关注消费者/客户的共同目标，不仅能够为企业提供差异化客户体验奠定了良好基础，同时也为营销和IT团队的配合打下良好基础。

力求灵活多变

由于应用软件、技术和厂商方面有无数的选择，公司为了匆忙实现数字化转型，一不小心就有可能复杂化、过度构建。然而，新兴技术层出不穷，数字营销瞬息万变，能否跟上这种变化成为企业在数字时代越来越重要的致胜因素，因此，着眼于灵活多变的解决方案对企业而言未尝不是一个明智的选择。

打破僵化的组织结构

敏捷是至关重要的组织资源，而僵化的组织结构和岗位设置无疑会削弱企业优势。因此，数字化转型团队必须将各自在本部门的身份搁在一边，成立完全统一的小组，明确不同的责任，但又抱着完全共同的目标，以便推进无缝合作。营销经理和IT经理必须密切配合，绝不能有效忠本部门或相互竞争的观念。

自信而又谦逊的文化

既对自己深厚的业务专长充满信心，勇于行动，相信别人，面对更好的视角敢于畅所欲言，并改变想法。又要谦逊，乐于接受别人的想法，接受不断学习，承认错误并向前迈进。虽然谦逊和自信似乎很矛盾，但英国首相丘吉尔说过：“天才在于能够同时拥有这两种矛盾的思想。”

寻求高层支持

应对营销与IT部门工作脱节的问题，往往离不开首席执行官(CEO)的参与。我们也看到, IT部门和营销部门合作的成功范例中，大多数都有CEO或执行指导委员会的支持与关注。

接下来是领导力这个关键领域。Peter Horst和Waheed Zaman分别作为营销部门和技术部门的一把手，他们明白：相对于扮演好决策者的角色，如何为良好的决策机制奠定正确的基调、创造适当的环境其实更加重要。

因此，Peter Horst和Waheed Zaman竭力塑造三种领导行为：

第一种领导行为是协作决策

即：IT领导人和营销领导人共同解决问题和制定决策，不管之前哪个部门拥有决策权。比如说，技术的选择、实施过程如何落地需两个职能部门全面参与。

第二种领导行为是界定问题和接受不确定性

比如，各部门需重新审视预算，以及预算的跨部门管理。在讨论预算时，营销信息技术的预算应当掌握在技术团队手中；而对于有重叠和不确定性的预算，利益双方应各有退让，以不能减慢了整体的工作进度为原则。

第三种领导行为是适当放权

即：将决策权下放至项目的实际负责人手中，这种行为往往依赖高层是否注重公开听取职位较低的团队成员的意见。

最后

毋庸置疑，技术和营销部门如何打造一个能够紧密互动的业务平台是一个长时间的过程，当然，这也不仅仅是CMO和CIO两个人的"战场"。当今，企业的步伐和复杂性要求整个高管队伍打造稳固、信任的关系和注重合作的企业文化。对于所有部门领导人来说，无论具体的工作议程需要什么，高效的合作始于离不开共同的观念、领导力和文化。

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