Palantir曾是一个神秘同时掌握某种技术魔法的组织，其产品相关的故事流传甚广，诸如追踪本拉登、欧洲空中客车项目、英国的NHS（英国国家医疗服务体系）项目等。它为何具备如此强大的分析能力，难以在公开渠道获得足够的信息；同时也没有看到成功的效仿者。2020年，Palantir在美股上市，相应的商业市场的开拓也成为其业务增长的关键，为了让客户和市场都能够更了解其价值，Palantir变得相对开放，内部人员提供了更多的信息让我们能进一步的了解这家公司。
下面就是笔者基于公开的信息，逐步形成的一些对Palantir的理解。简单地说，Palantir是一个典型的例子，说明公司的价值观、组织文化能够成为一个公司核心竞争力来源。
本体论是Palantir 竞争力的表现
熟悉Palantir的人可能都知道其前置部署团队，以及本体论。从工程技术的角度看这是其最有特点的部分，因为前置部署团队，还让很多国外的投资机构长时间认为其是做项目咨询的公司。前置部署团队和本体论相辅相成——有了前置部署，Palantir逐步构建出完善的本体论体系；同时本体论也是指导前置部署团队的核心方法。
本体论来源于哲学领域，是研究存在、存有、生成和现实等概念的一个哲学分支。映射到Palantir的业务上，有另一个更流行的词汇容易让大家理解——数字孪生，但Palantir认为使用这个词贬低了其本体论的价值和内涵，并不愿意使用这个相关的词汇。从实质上讲，本体论是对现实世界业务的数字化抽象表达，它定义了业务是什么、数据如何与实际运营相对应；在此基础上，本体论还支持决策制定、执行具体操作，以及在整个企业范围内进行数据交互和整合。Palantir近20年一直投入研发，构建了一个基于本体论的深度路线图，并将其作为未来产品投资的重点领域。当下本体论是 Palantir 软件平台的基石，它赋予了 Palantir 产品独特的竞争优势，使其能够在数据整合、人工智能应用和决策制定方面提供卓越的解决方案。
这种竞争优势不同于常规理解的高精尖技术，不体现在数据库的查询性能、CPU的使用效率或者LLM回答的准确性这些方面，而是在于对现实世界不同行业的具体业务和其问题的深入理解，同时经过长时间投入将其标准化、产品化的能力，基于本体论可以使用相对一致的方法帮助企业解决现实的问题。如果这就是本体论的话，人们难免会有疑问——这种优势为什么是Palantir独有的，它为什么难以复制？这个问题也困扰我很长一段时间，最近的一些阅读和思考似乎触摸到了答案，那就是价值观和组织文化。
不同的公司命运源自不同的价值观
不同的公司，在成立的时候追求的东西有极大的差别，它们在很大程度上也决定了公司后续的发展轨迹。比如Snowflake 成立之初就更关注在商业和投资市场的成功上；Databricks的创始人当初是为了推广其分布式计算的技术（他们愿意人们免费使用，但企业更多希望和一家商业公司合作）；而Palantir在成立时希望解决这个世界上一些最关键的问题，如遏制恐怖主义等。虽然时至今日，Palantir的业务范围已经远远超越了反恐，但成立的初心使其始终关注在解决现实社会的具体、重要问题上，这使得其公司及核心员工都极具使命感。这种价值的选择，也使Palantir没有像大多数SaaS化软件公司一样，尝试去解决IT堆栈中某一横向层次的问题（从现实看，这样挑战更少，同时也更容易规模化复制来保证增长），它实际选择的是一条更难，并且是从零到一创造的路。
困难不但来自于事情本身，也会来自其它方面，比如说客户。Palantir坚信为客户提供价值需要使用标准产品化的方式，除了成本问题，更因为数字化的进程速度太快，如果采用项目的方式也许在项目还没有结束时有些部分就过时了，只有产品的方式，使系统可以不断的快速迭代升级，才能符合当前时代的需求。Palantir为了保障这种升级机制还专门构建了Apollo系统。Palantir的这种想法并不能随时让客户理解，总会有客户更习惯于之前的传统方式而不接受其实对他们更有利的新方法，早期美国军方就因为Palantir坚持产品而不是项目的方式，打算另寻合作伙伴。Palantir在发展的过程中，经常遇到类似来自客户的压力，包括它没有使用常规IT软件堆栈的分层建设方法，使很多客户都不能快速理解其产品的价值，这也是一个一直围绕Palantir的困难，直到有了AIP 训练营才算有了一个相对有效的解决之道。
Palantir选择的道路异常困难，注定少有人走。现实中大多数公司都去选择那些更容易解决的普遍问题，更容易和客户沟通的解决方案。同时还需要有足够的资源和组织能力把产品做出来，那就更不容易。这样看它没有对应的竞争对手也就不奇怪。
富有创造力的组织文化
Palantir为什么能做好这件困难的事，有其价值观、使命感激发起来的无尽动力，也有之前在PayPal 进行欺诈识别的实践积累，但更重要的是它独特的组织文化，使员工和团队的创造力和动能可以最大程度的发挥。感兴趣的人可以去阅读其CTO Shyam Sankar的文章（链接），我在这里简要介绍比较有触动的点：
容忍混乱，以保障有效性：大多数管理者都希望一切可以清晰、明确，以此来消除工作中的混乱；我们会通过不断复盘之前的工作，进一步完善纪律和流程来避免曾经经历的挫折和痛苦。但Sankar认为其中针对如何减少混乱的经验往往是错误的，一定程度的混乱、混沌是创造力的先决条件，在担心效率前，首先要做到有效。这是一个专门从事从零到一工作的工程人员的心得，和很多从事从5到N工作的人看待工作的方式完全不同。他认为在一个创造性组织中最佳的状态也许是“metabolizes pain and excretes product”。
以人为中心而不是以岗位为中心，最大程度扬长避短：在传统组织，是先有确定性的职位和职责定义，再去寻找合适的人来填充相应的位置。这种以岗位为中心的组织，会更重视等级地位而缺少柔性，最终每个人将为个人利益却不是组织成功而努力，组织很可能会功能紊乱。而Palantir采用的是另一种模式（他们称之为艺术家聚居地的模式）——没有固化的岗位和职责，可以根据每个员工的特长对其进行管理，以应对公司最紧迫的挑战，这种方法同时也可以规避每个人必然存在的弱点。这种方法无疑对相应组织的管理者能力是一个巨大的挑战（据传闻，Palantir内部人员对其CEO Alex Karp在辨别人才上的敏锐嗅觉都非常佩服），同时必然也需要不断的检验和修正。但它有可能成为组织的一个巨大优势。
Palantir的组织特点不只是以上两点，扁平化、愿景驱动也非常明显，但上面两点似乎外部讨论的较少，但从我之前的经验看非常有道理，有些时候自己也是做的类似的选择。
从另一方面讲，即使是更被接受的扁平化管理，真正能有效实施的组织也少之又少。从我实际经历看，即使只有小几十号人的创业公司，自身在推行扁平化管理，但实际组织行为表现出的文化特质，还是非常明显的结构等级特点。比起Palantir达到千人规模时的扁平化状态，也还是有差距的。这也说明了组织文化的塑造有多难。
结语
要真正理解Palantir这家公司无疑是困难的，它太与众不同同时又没有足够的公开信息，但它确实能引发我们的思考，并且学到很多东西。
Palantir作为坚持做从零到一事业的公司，其路途必然是坎坷的，每一步前进可能都包含了痛苦和收获，也许有一天它可以成为数据分析和人工智能领域的千亿/万亿市值的公司，也许它的价值只能被极少数人理解。但无论是那种结果，持续关注它都能让我们有所收获。
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