编译自：Reflections on Palantir（作者是Nabeel S. Qureshi）
Palantir公司最近加入了S&P 500，股价飙升，市值接近1000亿美元，吸引了风险资本家的投资兴趣。过去，Palantir因为与间谍技术和NSA监控的关联而备受争议，公司形象不佳，甚至在道德上受到质疑。作者曾在Palantir工作八年，离开后决定分享自己的经历和对公司的理解，因为外界对Palantir有很多误解。
1. 加入的原因
我于2015年夏天加入公司，最初是在新开的伦敦办公室，后来搬到硅谷，最后到了华盛顿特区——作为一名前沿部署（forward deployed engineer）的工程师。作为背景，当时公司大约有1500人；它在帕洛阿尔托（总部）、纽约、伦敦和其他一些地方设有办公室。（现在公司大约有4000人，总部设在丹佛。）
为什么加入？
首先，我想在“困难”的行业工作，解决真正有意义的问题。出于个人原因，我感兴趣的领域是医疗保健和生物技术，公司在这些领域刚刚起步。公司谈论的是在医疗保健、航空航天、制造业、网络安全等我认为非常重要的行业工作，但当时大多数人并没有在这些行业工作。当时热门的是社交网络（Facebook、LinkedIn、Quora等）和其他各种消费应用（Dropbox、Uber、Airbnb），但很少有公司在解决经济中真正棘手的部分。如果你想在这些“更难”的经济领域工作，同时也想要硅谷的工作文化，Palantir一度几乎是你唯一的选择。
我的目标是创办一家公司，但我想（1）先在一个行业深入工作一段时间，真正了解它；（2）为一家美国公司工作，通过这种方式获得绿卡。Palantir提供了这两点。这使得选择变得容易。
其次，人才密度。我与一些早期从事医疗行业的人士交谈过，印象非常深刻。之后，我与一些早期的商业运营和战略人员进行交流，印象更加深刻。这些人非常专注、竞争激烈，渴望获胜，是真正的信徒；他们古怪、迷人，在业余时间阅读哲学书籍，尝试奇怪的饮食，为了乐趣骑行100英里。结果发现，这是从Paypal黑手党继承来的。Yishan Wong，Paypal早期的成员，写过关于专注度重要性的文章：
总的来说，随着我开始调研更多的初创公司，我发现PayPal的人才水平在硅谷的初创公司中并不罕见，但区分因素可能是来自高层的强度： Peter Thiel和 Max Levchin都是非常激烈的人——极度竞争，勤奋工作，不愿接受失败。我认为这种领导力是推动“标准”的人才团队能够做出伟大事情的原因，随后，也促成了后续成就的源源不断。
Palantir 是一个非常奇特的地方。我记得我第一次和 Stephen Cohen 交谈时，他办公室的空调开到了60度，有几个外形奇特的装置用来减少房间里的二氧化碳含量，还有一个装满冰块的大杯子。整个谈话过程中，他一直在嚼冰块。（据说这样做对认知有好处。）
我也与首席执行官 Alex Karp 进行了交流，并与其他领导团队成员进行了交谈。我可能不需要说服你 Karp 很古怪——只要看他的一次采访就知道了。我不能说我和 Karp 谈了什么，但他在2012年的一次采访中很好地展现了他的风格：
我喜欢在没有任何数据的情况下见候选人：没有简历，没有预先的讨论或职位描述，只有候选人和我在一个房间里。我会问一个相当随机的问题，这个问题与他们在Palantir可能做的任何事情都不相关。然后我会观察他们如何分解这个问题，是否意识到看待同一件事可以有很多不同的方式。我喜欢让面试简短，大约10分钟。否则，人们会进入他们学会的回答模式，你就无法真正了解他们是谁。
我的访谈往往与工作或软件无关——有一次访谈，我们花了一个小时讨论维特根斯坦。请注意，Peter Thiel和Alex Karp都是哲学专业的毕业生。蒂尔的讲义（CS183: Startup - Peter Thiel Class Notes）不久前被公开发表了，他们讨论了莎士比亚、托尔斯泰、Girard（当时还鲜为人知，现在已成陈词滥调）等等。
这种智力上的宏伟和激烈的竞争性对我来说是完美的契合。实际上，今天仍然很难找到——许多人模仿了“硬核”的工作文化和“这里是海军陆战队”的氛围，但很少有人拥有智力氛围，那种参与到丰富思想中的感觉。这很难模仿——你的创始人和早期员工必须是真正有趣的智力思考者。今天能想到的在这方面做得很好的主要公司是OpenAI和Anthropic。这些公司吸引了大量的人才，这是不足为奇的。
2. 前线部署（Forward deployed）
我加入时，Palantir被分成了两类工程师：
1.与客户合作的工程师，有时被称为FDEs，即前线部署工程师（forward deployed engineers）。
2.在核心产品团队（产品开发 - PD）工作的工程师，他们很少去拜访客户。
FDEs通常预期要“去现场”到客户的办公室工作，每周3-4天，这意味着要频繁出差。这在硅谷公司中是非常不寻常的。
这种模式有很多值得探讨的地方，但核心思想是，你将深入了解挑战性行业的业务流程（制造、医疗保健、情报、航空航天等），然后利用这些知识设计真正能解决问题的软件。PD工程师的工作是将前线工程师的定制解决方案转化为标准化的产品，以便这些产品能够被更广泛地应用，并且提高整个公司的工作效率。
这就是Foundry产品最初形成的方式：FDEs前往客户现场，必须手动完成大量繁琐的工作，而PD工程师构建了自动化这些繁琐工作的工具。需要从SAP或AWS导入数据吗？这里有Magritte（一个数据导入工具）。需要可视化数据吗？这里有Contour（一个点击式可视化工具）。需要快速启动一个网络应用吗？这里有Workshop（一个类似Retool的制作网络应用的UI）。最终，围绕“整合数据并使其以某种方式变得有用”（integrate data and make it useful somehow）这一松散主题，你拥有了一套非常棒的工具集。
当时，让客户使用这些工具被视为激进的一步——它们还没有准备好——但现在这推动了公司超过50%的收入，它被称为Foundry。从这个角度看，Palantir完成了一项罕见的服务公司→产品公司转型：在2016年，将其描述为硅谷服务公司并不完全离谱，但在2024年，这种描述已经完全离谱了，因为公司成功地利用那些早期年份的经验，构建了一个企业数据平台，这在毛利率上有所体现——2023年的毛利率为80%。这些是软件的毛利率。相比之下，埃森哲的毛利率为32%。
Tyler Cowen有一句绝妙的话，“上下文信息是稀缺的”（context is that which is scarce），你可以说这是这个模型的基本洞见。亲自去客户现场——创业大师Steve Blank将这称为“走出大楼”——意味着你能够捕捉到他们工作方式的隐性知识，而不仅仅是企业软件通常依赖的“需求清单”模型。公司对此深信不疑：常常有人打电话来，我们就得预订第二天一大早飞往某个非常随机的地方的航班；“先上飞机，再问问题”是文化上的偏见。这导致了一段时间内无法控制的差旅支出——我们中的许多人最终获得了联合航空1K会员或类似身份——但这也意味着一个密集的十年学习周期，最终得到了回报。
我的第一个真正的客户参与是与法国的飞机制造商空中客车公司，我搬到图卢兹一年，每周四天在工厂与制造人员一起工作，帮助在那里构建我们的软件版本。
CEO告诉我们他最大的问题是扩大A350飞机的制造规模。所以我们最终开发了一款软件来直接解决这个问题。我有时将其描述为“用于制造飞机的Asana”。你将不同的数据源——工作订单、缺失的零件、质量问题（“不合格项”）——整合到一个漂亮的界面中，用户可以勾选工作，查看其他团队在做什么，零件在哪里，日程安排是什么等等。允许他们搜索（包括模糊/语义搜索）以前的质量问题，并查看这些问题是如何解决的。这些都是一些基本的软件功能，但你们也见过企业软件能有多糟糕——仅仅将这些“最佳实践”的UI部署到现实世界中就非常强大。这最终帮助推动了A350飞机制造的激增，并成功地将制造速度提高了4倍，同时保持了空客的高质量标准。
这使得软件难以简洁地描述——它不仅仅是一个数据库或电子表格，它是针对那个特定问题的端到端解决方案，至于通用性则不管那么多。你的工作是解决问题，而不是担心过拟合；PD的工作是接手你构建的任何东西，并将其泛化，目标是在其他地方销售它。
FDEs 倾向于编写快速完成任务的代码，这通常意味着——礼貌地说——技术债和临时解决方案。PD 工程师编写的软件可以干净地扩展，适用于多种用例，并且不会崩溃。公司的一个关键“秘诀”是，创造深刻、持久的企业价值需要两者兼顾。业务开发（BD）工程师通常具有高忍耐力，需要具备社交和政治技巧，以便深入嵌入一个陌生的公司并赢得客户信任，以及高效率——你需要快速构建出一些有价值的东西，以便客户意识到你是真正的交易。客户对大多数软件承包商的期望值极低，他们通常是SAP或其他类似软件的实施者，并在长达数年的“瀑布式”时间表上工作。因此，当一群20多岁的孩子组成的杂牌团队出现在客户现场，并在一两个星期内构建出人们可以使用的真实软件时，人们会注意到。
这种双管齐下的模式构成了一个强大的引擎。客户团队通常很小（4-5人），并且快速且自主地运作；他们有很多，都在快速学习，而核心产品团队的工作是利用这些学习成果来构建主平台。
当我们被允许在一个组织内工作时，这种模式往往运作得很好。障碍主要是政治性的。每当你看到政府再次给德勤1.1亿美元的合同来构建一个不工作的网站的，或者像http://healthcare.gov那样的灾难，或者旧金山联合学区花费4000万美元实施一个不太行的薪酬系统，你看到的是政治战胜了实质。SpaceX与NASA的对比是另一个例子。
世界需要更多像SpaceX和Palantir这样的公司，它们在执行上区分自己——实现结果——而不是在玩政治游戏或构建达不到目标的狭隘点解决方案。
3. 秘密
FDEs做的另一件关键事情是数据集成，这个词让大多数人昏昏欲睡。这曾是（现在仍然是）公司的核心业务，而且多年来其重要性被大多数观察者低估了。实际上，直到人工智能的出现，人们才开始意识到对于企业来说，拥有干净、精选、易于访问的数据的重要性。
简单来说，“数据整合”意味着：（a）获取企业数据，这通常意味着需要与组织中的“数据所有者”协商（b）清洗数据，有时还需要转换数据，使其可用（c）将其放置在每个人都能访问的地方。Palantir主要软件平台（Foundry）中的许多基础软件仅仅是为了使这项任务变得更容易、更快的工具。
为什么数据整合这么难？数据常常以不同的格式存在，这些格式不容易被计算机分析 — — PDF文件、笔记本、Excel文件等等。但往往真正阻碍我们的是组织政治：一个团队或小组控制着一个关键的数据源，他们存在的理由是因为他们掌握着那个数据源的大门，他们通常通过作为那个数据源的守门人（并且，经常，提供那些数据的分析）来证明他们在公司中的存在。这种政治可能是一个难以克服的障碍，在某些情况下导致了一些可笑的结果 — — 你会看到一家公司购买了一个8–12周的试点项目，而我们会花掉全部8–12周的时间仅仅为了获取数据访问权限，在最后一周匆忙准备演示内容。
Palantir早期发现的另一个“秘密”是，数据访问争夺部分源于真正的数据安全担忧，这可以通过在平台的数据集成层构建安全控制来缓解 — — 在所有层面上。这意味着需要基于角色的访问控制、行级策略、安全标记、审计追踪以及其他许多其他公司仍在追赶的数据安全特性。因为这些特性，实施Palantir通常会让公司的数据更安全，而不是更不安全。
4. 关于文化的注释
这家公司整体给人的感觉更像是一个救世主式的邪教，而不是一个正常的软件公司。但重要的是，看起来批评被高度容忍和欢迎 — — 有人给我看了一封邮件，其中一名初级软件工程师与公司总监就整个公司（大约一千人）都在抄送的情况下进行了公开且有争议的争论。作为一个理性主义思维的哲学毕业生，这一点对我来说非常重要 — — 我对加入一个不加批判的邪教不感兴趣。但是，一个由怀疑论者组成的团体，他们深切关心并想要就世界将何去何从以及软件如何融入其中 — — 从存在主义的角度 — — 这对我来说是有趣的。
我不确定他们是否还在这么做，但在你加入的时候，他们会送你一本《即兴》（Impro）、《末日巨塔：基地组织与“9·11”之路》、《洞察人心 : 用户访谈成功的秘密》和《搞定：无压工作的艺术》。我还收到了后来成为Ray Dalio《原则》的早期PDF版本。这设定了基调。《末日巨塔：基地组织与“9·11”之路》很明显——公司部分是作为对9/11事件的反应以及 Peter 所认为随之而来的不可避免的公民自由侵犯而成立的，这个背景很有价值。但为什么是《即兴》（Impro）呢？
成为一名成功的FDE需要对社交环境有不同寻常的敏感度 — — 你真正需要做的是与你的公司（或政府）同行在最高层面上合作并获得他们的信任，这通常需要玩弄政治游戏。即兴表演之所以受到书呆子们的欢迎，部分原因是它机械地分解了社交行为。公司的词汇充满了即兴表演的术语 — — “选角”（casting）就是一个例子。Johnstone 讨论了同一个演员如何仅通过改变身体行为的一部分就能扮演“高地位”或“低地位”的角色——例如，谈话时保持头部不动是高地位，而频繁地左右摇头则是低地位。挺直站立，双手展示是高地位，弯腰驼背，双手插兜是低地位。等等。如果你不知道所有这些，你在客户环境中成功的可能性不大。这意味着你不太可能整合客户数据或让人们使用你的软件。这意味着失败。
这就是为什么前 FDEs 往往能成为出色的创始人的原因之一。（尽管谷歌员工数量大约是Palantir的50倍，但在每一批YC孵化项目中，前Palantir员工通常比前谷歌员工多。）优秀的创始人对读懂房间气氛、群体动态和权力有着直觉。这一点通常不会被提及，但它至关重要：创办一家成功的公司，就是参与一场接一场的谈判，并最终取得总体上的胜利。招聘、销售、筹资本质上都是谈判。如果没有对人类行为的这些直觉，很难在谈判中表现出色。这是Palantir教会FDEs的东西，而在硅谷的其他公司很难学到。
另一个是FDEs必须擅长理解事物。你的效能直接与你学习客户语言的速度以及深入了解他们业务运作的方式成正比。如果你在与医院合作，你很快就会学会谈论容量管理和病人吞吐量，而不仅仅是说“帮助你改善你的医疗保健”。药物发现、健康保险、信息学、癌症免疫疗法等也是如此；它们都有专门的词汇，而那些做得好的人往往擅长快速学习这些词汇。
Tyler Cowen在《天赋》（Talent）一书中，我最喜欢的洞见之一是，最有天赋的人往往会发展出自己的词汇和迷因（memes），这些成为进入由那个人构建的整个知识世界的入口点。Tyler 本人当然是这方面的一个绝佳例子。任何 MR 的读者都能立刻说出10个以上的泰勒主义 — — “将这个模型化”、“环境就是稀缺的东西”、“求解均衡”、“大停滞”都是例子。你可以找到其他擅长于此的人。Thiel 是其中之一。Elon 也是（“多行星物种”、“保护意识之光”等都是迷因）。特朗普、Yudkowsky、gwern、SSC、保罗·格雷厄姆，他们都经常创造迷因。结果表明，这是影响力的一个好指标。
这种洞察同样适用于公司，Palantir也有自己的一套庞大的术语，其中一些术语晦涩到足以让“Palantir到底在做什么？”成为网络上的一个梗。“本体论”是一个老术语，但还有“impl”、“艺术家的殖民地”、“复合”、“36室”、“点”、“代谢痛苦”、“伽马辐射”等等。重点不在于解释所有这些术语，每个术语都压缩了一整套丰富的洞见；而是说，当你在寻找公司加入时，寻找一个丰富的内部语言或词汇，帮助你以更有趣的方式思考问题，这不失为一个好方法。
当提到Palantir这个名字时，大多数人会想到 Peter Thiel。但许多这些术语实际上来自早期员工，尤其是现任公司总裁的 Shyam Sankar。尽管如此，Peter 对公司文化的影响仍然深远，尽管在我在那里的时候，他并没有参与公司的运营。这份由 Joe Lonsdale 撰写的文件（Lessons from Peter Thiel），之前是一份内部文件，但后来在某个时候被公开了，它展示了公司文化原则的类型。
我认为Peter 提出的一个观点是不给人们头衔。我在那里的时候，几乎每个人都有“forward deployed engineer”的头衔，除此之外还有五六个主管和CEO。偶尔有人想出不同的头衔（我认识的一个人自称为“特殊情况负责人”，我觉得这很有趣），但这些头衔从未真正流行起来。这很容易追溯到Peter 的Girardian 信仰：如果你创造了头衔，人们就开始觊觎它们，这最终会在公司内部制造竞争性政治，破坏内部团结。最好就是给每个人同样的头衔，让他们专注于目标。
有很多对“扁平化管理”立场的批评 — — The Tyranny of Structurelessness 就是一个很好的例子 — — 它似乎在现代初创公司中已经不太流行了，在那里你很快就会看到CEO、COO、副总裁、创始工程师等等。但我的经验是，这种管理方式在Palantir运作得很好。有些人比其他人更有影响力，但这种影响力通常是基于一些令人印象深刻的成就，最重要的是没有人能告诉别人该做什么。所以，如果有人有影响力或者认为你的想法很愚蠢，这并不重要，你可以忽略他们，去做你认为正确的事情。除此之外，这种文化还推崇这样的人：有故事讲述一些工程师忽视了一位主管，建造了最终成为关键基础设施的东西，这被视为一个模仿的榜样。
这家公司为此付出的代价是，经常让人感觉缺乏清晰的战略或方向，更像是一群聪明人在一个培养皿中建立自己的小领地，然后随意发展。但它的创造力是惊人的。人们低估了这家公司产生多少新颖的UI概念和想法。其中只有一些现在有了非Palantir的等价物，例如Hex、Retool、Airflow都包含一些最初在Palantir开发的部分。现在公司在AI领域也在做同样的事情 — — 为大型企业部署大型语言模型的工具非常强大。
“无头衔”的做法也意味着人们在公司内部的流行程度变化很快。因为每个人都有相同的头衔，你不得不通过其他方式来衡量影响力，比如“谁现在和这位总监关系很密切”或者“谁正在领导这个看似重要的产品项目”，而不是“这个人是某某部门的副总裁”。结果就是，大规模的英雄与混蛋过山车 — — 某人一段时间内会非常有影响力，然后神秘地消失，几个月内不再从事任何可见的工作，你永远无法完全确定发生了什么。
5. 蝙蝠信号
我还能追溯到Peter 的另一个想法是人才信号灯。招聘优秀人才很难，你需要一个与众不同的人才来源。如果你只是在每年与Facebook/谷歌竞争同一批斯坦福计算机科学毕业生，你将会失败。这意味着你需要一套人才，他们（a）特别有兴趣加入你的公司，而不是其他公司（b）一种大规模接触他们的方式。Palantir有几个差异化的招聘来源。
首先，当时有很多支持国防/情报工作的人，这在那时并不流行，这使得比如来自中西部或红色州的聪明工程师比平时更多，还有很多聪明的前军队、前CIA/NSA人员，他们想要为美国服务，同时也看到了在硅谷公司工作的魅力。我第一天在公司，我参加了我们团队的内部入职培训，还有另一个看起来比我大一点的人。我问他来Palantir之前做了什么。他面无表情地看着我说：“我在机构工作了15年。”然后我被介绍给了我的第一个领导，他曾是俄亥俄州的一名特警（！）和一名退伍军人。
有很多这样的人，许多极其有才华，他们大多没有加入谷歌。Palantir是唯一真正的“灯塔”，对于这类人来说，这家公司公开支持军队、爱国主义等，当时这是非常不时髦的。这建立了一个高效、独特的信号。（现在有了Anduril，以及大量国防和制造初创公司）。
其次，你得有点古怪才愿意加入这家公司，至少在最初的热潮消退之后（尤其是在特朗普执政期间，公司成了众矢之的）。这部分是因为当时这种激进的“使命聚焦”型品牌宣传还不太常见，同时公司也毫不掩饰员工工作时间长、薪酬低于市场水平、经常需要出差的事实。与此同时，我们因为与政府合作而被赶出硅谷的招聘会。所有这些都在筛选一种特定类型的人：能够独立思考，不会被负面新闻过度影响的人。
6.道德
道德问题是一个引人入胜的话题。这家公司毫不掩饰地支持西方，即使我不同意军队做的一些事情，我也没有问题支持公司帮助军队。
但是军队有时不也会做坏事吗？当然 — — 我反对伊拉克战争。这触及了问题的核心：在公司工作既不完全是道德上好的 — — 因为有时我们可能会帮助那些目标我不同意的机构 — — 也不完全是坏的：政府做了很多好事，通过提供不糟糕的软件帮助他们更高效地做事是一件高尚的事情。澄清这一点的一种方式是将公司的工作分解为三个类别 — — 这些类别并不完美：
道德上中立。普通的公司工作，比如联邦快递、CVS、金融公司、科技公司等。有些人可能对此有异议，但总体上人们对这些事情感觉良好。
明确地好。例如，与疾控中心合作抗击大流行病；与国家失踪和受虐儿童中心合作打击儿童色情；等等。大多数人会同意这些是值得投入的工作。
灰色地带。我指的是“涉及道德上的棘手、困难的决策”：例如包括健康保险、移民执法、石油公司、军队、间谍机构、警察/犯罪等。
每位工程师都面临一个选择：你可以从事像谷歌搜索或Facebook新闻推送这样的工作，这些工作看起来都是稍微好一点的事情，基本上属于第一类。你也可以去从事第二类的事情，比如GiveDirectly或OpenPhilanthropy之类的。
针对Palantir的关键指控似乎是“你们不应该从事第三类事物，因为有时这涉及到做出道德上错误的决定”。一个例子是2016–2020年期间的移民执法，许多人对此感到不适。
但在我看来，完全忽视第三类并与之脱节，同样是一种责任的放弃。第三类机构需要存在。美国是由持枪的人来保卫的。警察必须执行打击犯罪的任务，而且 — — 根据我的经验 — — 即使是在道德上对某些警务方面感到不舒服的人，如果他们自己的家被盗了，也会迅速拨打报警电话。石油公司必须提供能源。健康保险公司必须不断做出艰难的决定。是的，所有这些事情都有令人不快的方面。但我们是否应该完全与这些机构脱节，让它们自行解决呢？
我不认为对于是否应该与三类客户合作有明确的答案；这需要具体情况具体分析。Palantir 对此的答案是“我们将与大多数三类组织合作，除非他们明显是坏的，让他们随着时间的推移朝着好的方向发展”。因此：
在ICE问题上，他们在特朗普时期与ERO（执法与遣返行动）脱钩，同时继续与HSI（国土安全调查）合作。
他们与大多数其他三类组织合作，理由是这些组织在世界上大多在做好事，尽管也很容易指出他们做的坏事。
我不能具体说明，但Palantir软件部分地阻止了多次恐怖袭击。我认为仅凭这一事实就足以证明这一立场的正确性。
对许多人来说，这是一种不舒服的立场，正是因为你不能保证自己始终在做100%的好事。在某种程度上，你受制于历史，你赌的是（a）做的好事比坏事多（b）在房间里总比不在好。
这对我来说已经足够好了。其他人则更愿意去其他地方。
当然，这种立场的危险在于，它变成了一个完全通用的论点，用来做权力结构想要做的任何事情。你只是在放大现有的过程。这就是“具体情况具体分析”的地方：没有通用的答案，你必须具体问题具体分析。就我自己而言，我在那里的大部分时间都在从事医疗保健和生物领域的工作，我对自己的贡献感到满意。我敢打赌，那些阻止恐怖袭击的人也对自己的贡献感到满意。或者是在疫情期间分发药品的人。
尽管潮流已经转变，现在研究这些“棘手”领域变得时髦，但这些问题对技术专家来说仍然具有相关性。人工智能就是一个很好的例子 — — 许多人对部署人工智能所带来的一些后果感到不安。也许人工智能被用于黑客攻击；也许深度伪造技术以各种方式使世界变得更糟；也许它导致失业。但人工智能也有重大的好处。
就像Palantir一样，从事人工智能研究可能不是100%道德上正确，也不是100%邪恶。不与之接触 — — 或者呼吁暂停/停止，这只是一种幻想 — — 不太可能是最佳立场。即使你不在OpenAI或Anthropic工作，如果你是一个可能在人工智能相关问题上工作的人，你可能也想以某种方式参与其中。有些情况很简单：构建评估体系，研究对齐问题，提高社会韧性。但我在这里的观点是，灰色地带也值得参与：参与政府人工智能政策的工作。将人工智能部署到医疗保健等领域。当然，这将是困难的。尽管如此，也要勇往直前。
当我想到当今人工智能领域最有影响力的人物时，他们几乎全在房间里 — — 无论是在人工智能实验室、政府还是在一个有影响力的智库。我宁愿成为他们中的一员，而不是那些空谈者之一。当然，这将涉及艰难的决策。但即使后来你必须离开并发出警报，也总比在事情发生时在房间里要好。
7. 接下来是什么？
我仍然看好这家公司吗？当人工智能开始为这个时代的大型公司和企业 — — 在制造业、国防、物流、医疗保健等行业 — — 提供杠杆时，这一轮人工智能周期的巨大生产力提升将会到来。Palantir已经花了十年时间与这些公司合作。人工智能代理最终将驱动许多核心业务工作流程，而这些代理将依赖于对关键业务数据的读写访问。花费十年时间整合企业数据是将人工智能部署到企业的关键基础。这个机会是巨大的。
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